如何构建高效的招聘体系(PPT).pptVIP

-----刘秋华 《回归人本》作者 曾大兵: ;讲课提纲;第一讲 建立选人的总原则和标准;1.1“选人”中问题的提出——选人过程都有哪些“陷阱”？ ; 1.2对“选人”的基本认识;对选人的基本认识;1.3招聘的定义和目的;1.4招聘/选人的职责;　1. 5科学的选人策略能为企业增值;1. 6选人的基本公式; 1. 7现代企业招聘工作发展趋势（发育人力资源管理功能体系）;   1.8建立科学的选人观（总原则和标准）;1.8.2什么是科学的选人观?;;? 第二讲 设计有效预测实际业绩的选人评价标准 ;2.1胜任素质模型的由来;外交官评价标准取得的具体流程;;2.2 冰山模型与素质（胜任素质要素）;　　　　　行为原因的分层模型;胜任素质要素与绩效的因果关系;知识 指员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往???经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。 技能 指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的技巧。能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立。 职业素养 是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素养是可以被教授、被学习或被加强的。; 胜任力模型是将这些能力素质按内容、角色或岗位有机的组合在一起。可广泛运用于人力资源管理的各项业务中。 由于能力素质需要在日常行为中得以体现，才能为企业带来价值。所以在模型中对于每项能力素质都定义了相应的关键行为作为参考来判断能力素质的掌握程度。 行为的定义： 员工感受、思维和行动的方式。行为代表能够表现能力素质的一系列可观察的行动。被定义为“情”、“理”、“法”一系列可识别的行为系统。;;胜任力模型的“倒冰山”;胜任素质模型的定义;定义2：从微观角度讲，就是定义出某一 职位的关键能力（Key Capabilities）以 达成某一绩效目标，落实到行为要素上；从宏观角度讲，就是定义出所有关键职位的关键能力，即，使企业在适应外部环境过程中不断调整自我、保持企业持续发展的综合能力，即企业核心竞争力。 ;2.4 胜任素质模型的重要价值;2.5职位胜任素质模型构建方法与流程“才能评鉴法＋战略导向弹性设计法”结合; 才能评价法建构： 以Is－－现有员工能力素质为起始点；现有员工才能评鉴，并结合业绩状况区分优秀业绩员工和一般业绩员工员工，找寻和研究两者之间的能力状况和差距，以此确定优秀绩效所需的综合性能力素质。 ☆通过访谈等方式，找出长期工作过程中形成的确保某职位工作高绩效的关键能力，对此进行研究分析、总结、提炼。同时，参照所在行业的标杆企业（公认的本行业领跑者、具有一定实力的企业）的职位关键能力通用模型，初步形成本企业职位关键能力特征。 ☆对职位关键能力模型的评估与确认。 ☆在实践中推广应用，再总结、再提炼。 战略导向弹性设计法建构：以Want－－组织愿景和目标为起始点；基于组织战略目标和事业计划，辨识及使用对组织及职位的未来假设，提出对每个胜任能力力的职位角色、职位成果、成果之品质标准及行为指标。 ; 2.6合格管理人员必备的11项素质介绍 ;2.7企业直线经理（中高层管理人员）关键能力通用模型（设计职位考察维度）;第三讲 行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的素质 ;3.1.1 对人才测评的认识 ;3.1.2 人才测评方法介绍;面试法，面试分为口试和操演考试两种，面试是在真实的情境中对应试者的知识、智力、技能、技巧、素质、人际关系、口头表达能力、动机、兴趣、爱好、理想、品德等要素进行有效测评。其优点是直接、简便、灵活。缺点是面试多为个别测试费时费力；同时，应试者和主试者易于受情绪影响。 ;面试法（FACE TO FACE）;心理测验法，心理测验是对人的智力、潜能、气质、性格、态度、兴趣等心理素质进行有效测评的方法，在测评中主要采用心理量表来完成。 ;;3.2两种评价中心方法介绍;3.2两种评价中心方法介绍;3.2.3无领导小组;3.3行为面试;3.3.2关键点掌控;关键点掌控;第四讲 打一场 招聘项目运营攻坚战（一）;4.1什么是打一场招聘攻坚战?;4.2攻坚流程;4.3 备战：目标“海选”——;4.3.1“全面撒网”——应聘者申请收集阶段;①岗位职责的设计;②任职条件的设计; 4.3.2重点拿“鱼”——简历初步筛选阶段;简历初步筛选的关键点掌控 ;(2)工作经历比学历重要(职位不同，考察侧重点不同);(3)要善于发现简历上的疑点;　　4.5“一网打尽”-----面试;4.5.1面试直觉管理;透视面试直觉(从心理学角度);透视面试直觉;透视面试直觉;透视面试直觉;透视面试直觉;4.5.3 如何管理直觉？;第五讲 打一场