实现企业增长的业务组合战略教材(PPT).pptVIP

我们制定了改进后的业务组合计划 行业细分市场吸引力 高 低 低 高 客户的竞争能力 考虑撤资 客户业务组合改进示意图 圆的大小代表客户各业务收入占总收入的相对比重 注: 现状 “改进后” 目标 收入 差距 然而即使将现有的业务改进之后，我们的客户仍无法达到预期的目标 某些业务在适当的时机可考虑撤资或股权出让 管理这样的一个多元化企业难度很大，特别是某些市场已趋饱和，产品生命周期已趋衰退阶段，并无法与客户X的长期方向相吻合的情况下 在我们评估的基础上，三项业务可以考虑撤资 撤资决定需要建立在各业务向集团贡献资金的能力以及其可能的市场出售价值的基础上 对不良资产的撤资将使资金更加灵活地被利用到协助其它战略性业务的成长上 信息技术 专业分销 市场指数级增长 高投资回报 曾经是很成功的信息技术公司 当前核心业务 行业管制放松出现的威胁和机遇 考虑原因 提出目标 部门改进措施 集团改进措施 差距 分销 信息技术 我们还衡量评估了其他的一些增长方案来缩小现有业务和远景目标之间的差距 其他 收入 业务战略重组的实施增强了该客户对投资者的吸引力 时间 实施了业务战略重组 保留核心业务 退出不良业务 股价 客户X的股价在实施业务战略重组之后连续上涨 重组项目开始启 动 * 实现企业增长的业务组合战略 --为品上照明而作-- 王兴茂 二零一零年十二月 于中山 今日议题 开篇语 企业增长的组合战略 理论框架 案例 I: 中国高科技电子公司 — 为增长奠定坚实基础 结论 开篇语 对于每个公司及其高层领导人来讲，选择进入、保持和退出某项业务是一个最根本的问题之一 企业增长作为首要考虑的问题，应建立在核心业务基础上 市场份额领先 盈利能力较强 具有较强的抗竞争能力 能提高企业综合能力，稳固财务基础 在中短期内向非核心业务的增长最好可以通过利用核心能力及发挥协同效益来完成 进行非相关产业多元化扩张的企业必须认识到其业务性质与风险投资公司非常相似 企业需要有业务组合的选择-而不仅仅在一两个业务下赌注 大多数项目将达不到所期望的回报 由于失败的业务经营造成资本和人力资源的浪费和闲置，尽早认清和退出失败业务将是至关重要的 最重要的是，不要将决定建立在偶然性冒险或直觉判断的基础上。必须严格衡量分析现有业务组合和新业务机会，并且对它们实施积极主动的管理和控制 今日议题 企业增长的组合战略 理论框架 案例 I: 中国高科技电子公司 — 为增长奠定坚实基础 结论 什么是增长的驱动因素？ 哪里竞争和如何竞争？ 退出哪一项业务？ 应该把重点放在哪个发展机会？ 怎样使增长持续下去？ 市场成熟度 全球竞争 产业合并 资源竞争 新的技术 激烈的竞争 / 变化的市场要求 企业增长是全世界企业首脑所关注的问题 成为行业合并的牺牲品 脑力枯竭 雇用人员时缺乏吸引力 衰退的公司文化 接触不到外部资本 ... 不增长的风险 为何增长? 增加的股东价值 创造就业机会 接触到高质量的人才 接触到强大的联盟伙伴 建立品牌知名度 接触到外部资本 ... 为什么增长对公司来讲十分重要? 企业首先需要制定增长策略，这个策略要能够回答两个关键问题 市场增长 市场份额 高 低 低 高 继续扩张 威慑新的潜在竞争者 投资建立防止新竞争者进入市场的障碍 保持成本优势 发现和投资新的增长机会 改变行业结构 撤出 发现新的成长机会 加盟市场领先企业 提高质量和服务 寻找合作伙伴 发现市场特殊需求 策略分析 总的策略方向 近期经营举措 企业位置在哪里? 进入哪一项新业务? 退出哪一项现有业务? 市场和增长策略 可以运用一套系统的方法来回答这两个问题 实施 确定和评估实现增长的各种途径 评估准备情况 阶段： 主要任务： 评估核心竞争力 建立详尽的战略事实信息库 制定公司远景目标 行业状况及发展趋势 分析能力差距 评估管理/组织结构 确定外部局限条件 将实现增长的途径排序，制定竞争性战略 竞争领域 如何竞争 设计具体实施方案 实施计划 资源 管理改革 项目管理 反馈系统 实施 成果: 决定“进入哪项业务？”和“退出哪项业务？” 就“如何竞争”“如何建立竞争能力”提出建议方案 实现价值 战略设计 评估选择方案: 今天的重点 评估过程: 科尔尼公司的模块方法 确定增长方式 评估增长的 准备情况 设计、计划和实施明确的增长战略 核心竞争力 详尽的战略事实信息库 远景目标和可选择的方法的制定 能力差距分析 管理/组织结构评估 公司业务组合 / 建立母公司的优势分析 评估过程细节 模块 描述 核心竞争力回顾 评估已建立的核心竞争力 确定正在开发的竞争力 竞争力的动态发展 详尽的战略事实信息库 理解增长要求 文化/资源 时间 扩张的必要条件 能力差距分析 确定有较大发展潜力的驱