房地产成本控制管理培训课件(PPT).pptVIP

2、作业过程管理——我们需要什么样的制度流程？ 明确了“责任成本体系”，按部门/岗位对其负责的责任范围进行合并，我们就可以得到部门/岗位的成本、目标集合。但如何保证部门/岗位的成本目标能够顺利完成呢？为此我们要定义一整套完善的“作业过程指导书”来对部门/岗位的行为进行规范，也就是说必须从“制度流程”的层面保证对目标成本的执行，保证对成本的控制，这就是“作业过程管理”。房地产开发全过程中的成本管理分为若干个相对独立的作业过程，并为每个作业过程定义相应的流程制度规范，同时定义每个作业过程中与成本控制相关的要点，包括量化的经济技术评价指标，这样我们就可以在日常业务这个层面实现对成本过程控制，真正将成本控制的执行力渗透到基层一线。 制度流程体系-----专业集成 策划阶段：工具/方法 1、成本调研 2、成本—盈利测算 3、策划团队 建造阶段：作业控制 1、采购有效性 2、项目管理 3、成本信息披露 评估与考核：事前/事中控制 1、动态评估工具 2、绩效指标体系化 3、奖惩重点与力度 设计阶段：流程节点控制 1、设计任务书---成本控制要求 2、设计评审—成本校核 3、设计深度与标准---成本依据 建立成本目标 落实成本目标 经过前两个步骤，“目标明确，责任清晰”之后，我们便进入：目标成本执行过程跟踪——动态成本。动态成本是项目实施过程中的预期成本，通过实时反映目标成本与动态成本的差异，帮助有关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。动态成本的核心是“实时性”，动态指的是在整个过程中每一点都能实时掌握项目最新成本状态。 我们强调在项目执行过程中，能对项目的全成本进行实时测算，只有这样才能控制成本，帮助决策。如果只能在项目结束时才得到数据，实际上只有基本的成本核算功能，对成本控制都没有任何帮助。木已成舟，谈控制都晚了。 如何实现动态成本监控？ 概括为：“一个中心，三条线”。 一个中心 —— 以合同为中心 三条线 —— 动态成本 实际发生成本 实付成本 动态成本=合同成本+非合同性成本+待发生成本 合同性成本是动态成本中变动性最大的部分。其“高变性”决定了它是成本控制的重中之重。而非合同性成本，如政府收费等则容易控制。合同不确定性表现为“变更黑洞”、“款项超付”等成本失控现象频现。必须要以合同为中心。把目标成本分解到合同中去，形成合同目标成本。 三条线： “动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布。“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量与动态成本对比，可反映出项目整体进度。“实付成本”指实际已支付的款项与实际发生成本对比，反映出款项的支付进度。做到动态成本一月一清，设计变更、工程签证均当月结清，填报成本月报表，形成动态管理的好习惯。 用工具管人： 成本管理涉及领域多，管理环节复杂，通过信息化手段将投资测算目标、合同预算、合同结算、付款等业务集合在一起进行预算控制、全程预警、汇总分析。并且通过多个项目积累，形成企业成本管理知识库沉淀下来，不因人员的流动而流失。 合同执行 与后评估 资源调研 标准定位 数据积累 成果应用 制定了目标成本，明确了责任体系，同时对作业过程进行了实际的跟踪控制，在完成了前面三个步骤后，最后我们就可以根据执行结果对相关业绩进行评估和考核。 成本管理体系的建立与实施 目标实施 目标实现 销售/客服 建造过程 策划/设计 目标建立 成本管理之基础 成本管理之实现 成本管理之目标 成本优势 产品品质 开发进度 全成本管理的实现 管理规范/细则 流程/指引/表单 权责架构 绩效考核 管控体系 流程绩效 岗位绩效 业务绩效 盈利实现 成本控制 最终达到利润最大化 交付阶段服务 立项阶段 设计阶段 招标阶段 采购阶段 施工阶段 管理费 财务费 开发间接费 营销费 （一）对房地产投资影响最大的阶段 （二）关于设计阶段的成本控制 （三）工程招标阶段的成本控制 （四）材料采购成本控制 （五）施工阶段的成本控制策略 （六）关于营销费用的成本控制策略 （七）管理费用控制 （八）财务费用控制 （一）谁是对房地产投资影响最大的阶段——结论：项目立项决策是主要因素，设计方案优化是关键因素！ 项目立项决策阶段需要注意的问题： 1、定位是关键。 不要为立项而立项，应建立在认真、客观的调研和分析之上，选择有优势的项目； 重点对市场现行售价和预期走势进行准确的调查判断，确定目标售价。 2、技术可行性分析是前提。 对产品定位要建立在技术方案可行的基础之上。 3、土地