广电企业需要管理提升资料.docVIP

行业现状——竞争与机会并存　　进入21世纪以来，中国广电行业的竞争日趋激烈，首先是竞争主体数量的不断增加，以电视为例，在观众收视总量不变的情况下，频道的数量不断增加，仅上星频道（不包括中央台）就达到41个。同时，由于一些实力较强的省级卫视已经发展成事实上的全国媒体，打破了原有的由于行政区划形成的各占一方的市场格局，加深了全国收视市场和广告市场的竞争强度。　　另一方面，行业整体持续增长，新的产业机会不断产生。近年来，广电行业收入以超过GDP增长的速度增长，行业规模不断扩大，同时由于新技术的产生和国家宏观政策的进一步放宽，新的产业机会不断涌现，05年10月，广电总局发放了第一家IPTV的牌照，06年，手机电视的初步方案又应运而生。　　管理成为广电企业发展的重要制约　　在快速变动的外部环境中，只有那些具有规范、灵活、高效的管理运营机制的广电企业才能更好的规避危险，抓住历史赋予的发展机遇，但事实上，管理问题已经成为许多广电企业进一步发展的重要制约。一项针对城市台台长的调查显示，受访者对中国广电业的各方面的评价中，行业的管理体制得分最低。广电企业常见的管理问题　　新华信正略钧策认为，中国广电企业常见的管理问题主要有以下几类：　　一、缺乏有效的目标体系：对广电企业来说，首先缺乏的是从上到下的目标控制体系。目标的制定方面，多数企业没有明确的战略发展目标，有的企业虽然有所谓的战略规划，但是并未通过充分沟通和层层分解，造成普通员工对自己的目标心中无数，企业管理层也对企业目标见解各异，削弱部门之间的协调合作，企业上下之间难以形成合力。目标的执行方面，责任不能明确到岗位，明确到人，缺乏严格的考核体系保证目标的实施，造成执行乏力，目标难以实现。长此以往，领导层觉得自己的目标未能贯彻下去，基层员工则感觉自己没有自主性、积极性。　　二、缺乏有效的薪酬激励机制：广电企业目前的薪酬体系多采用与事业单位接轨的方式，按照事业单位的标准制定和发放工资，工资的多少与个人职称，行政级别和工龄等挂钩，薪酬的级别未能拉开，个人与个人间的薪酬差距较小，薪酬中虽然也包含了浮动奖金，但多数是假浮动，真固定。总体来说，这种薪酬体系还是一种平均主义大锅饭的薪酬体系，员工的薪酬没能体现员工所承担的岗位价值，也不能反映员工在岗位上工作的绩效，自然无法起到奖优罚劣，激励全体员工积极提高组织绩效的作用。　　三、缺乏有效的考核体系：很多广电企业平常只有日常考勤，没有进行考核，而年终考核多变成民意测评，成为了对人缘、脾气的评价。虽然有些单位也对员工进行简单的考核，但由于考核项目和实际工作之间没有多少联系，加之未对考核结果进行及时、有效地反馈，员工根本不知道自己的考核结果，考核事实上成为“面子工程”，更无从谈及通过考核来改善员工业绩，加之员工的工作业绩和所得薪酬之间没有明显的联系，员工缺乏改善工作业绩的动机。久而久之，员工的积极性、主动性显著下降，员工流动率升高，整个组织效率随之下滑，严重损害了企业的长期竞争力。 　　四、缺乏合理的用人机制：目前广电企业内普遍存在事业编制的人员和非事业编制共存的二元用人的机制，用人机制混乱。对于事业编制员工的管理来说，能上不能下，能进不能出是突出的问题，由于缺乏有效的淘汰制度，许多绩效差却工资高的员工长期留在系统内，本身无法创造更多价值，还影响其它员工的积极性发挥，降低了组织的活力，造成许多单位的人员臃肿，闲散人员过多。而对于非事业编制的员工来说，存在档案、户口等人事关系管理困难，工资无法正式入财务帐等种种困难和尴尬，不仅给员工本人带来烦恼，对于单位来说也是挥之不去的难题。用人机制的矛盾造成广电企业人员管理的混乱，同工不同酬，同岗不同酬等现象普遍存在，极大地影响了广电企业整体管理的规范性和有效性。　　五、缺乏合理的人才培养机制：广电是需要从业者具备一定特殊经验和技能的行业，新人往往需要一到两年的时间才能成长为合格人才，而此后人才的进一步发展就变得很慢，缺乏后续的培训和职业发展设计。许多员工在刚入行时非常有激情，工作积极性很高，但一两年后发现长期重复做同样的工作，没有个人能力的提高，而管理岗之外往往又没有其它的业务系列的晋升通道，久而久之人才就失去了进一步提升自我能力的动力。　　广电企业需要管理提升　　目标管理，激励机制，考核机制，用人机制等其实是相互关联的系统，目标需要人员去完成，通过考核对目标完成的情况进行检查监督，根据完成效果加以激励促使绩效改进，循环往复，能够推动企业不断向自己的战略目标靠近。而如上所言，长期的事业体制，行政管理，使得广电企业的管理制度和现代企业管理制度之间相距甚远，难以为企业的发展提供充足的动力。为了更好的应对竞争，抓住机遇，实现持续的增长，广电企业必须针对上述问题加强内