人力资源三级2,3,4,6章考试重点汇总.docVIP

第二章1、胜任特征：含有对个体或组织的基本要求。是确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。必须是可以衡量和比较的。 社会角色：在他面前自我形象的表现欲。自我概念：自我评估、认识、教育。自身特质：自身特有的典型行为方式。动机：决定外显行为、自然稳定思想。 2、岗位用途特征的分类：按运用情境：技术、人际、概念；按主体不同：个人、组织、国家；按内涵大分分为：1)元胜任特征，属于非任务、非公司和非行业的胜任特征。2)行业通用胜任特征，属于低任务、低公司和高行业的胜任特征。3)组织内部胜任特征，属于低任务、高公司和高行业的胜任特征。（组织文化知识、公司内部的沟通渠道和非正式网络）4)标准技术胜任特征，属于高任务、非公司和低行业的胜任特征。（打字和速记技能、计算机编程等）5)行业技术胜任特征，属于高任务、非公司和高行业的胜任特征。它在行业内可跨公司流动使用，并且仅可用来完成一项或少量有限的工作任务。（建造自动机械、航空器、拼装计算机硬件、理发和酒吧服务）6)特殊技术胜任特征，属于高任务、高公司和高行业的胜任特征。它仅在一个公司内完成一项或非常少的工作任务，包括与独特技术和日常操作相关的知识和技能。 3.岗位胜任特征模型是一组结构化了的胜任特征指标，通过数学表达式或方程式表现出来。其分类：按结构形式：指标集合式和结构方程式模型；按建立思路的不同：层级式、簇型模型、盒型模型（左边注明该胜任特征的内涵，右边相应的出色的绩效行为，用于绩效管理中）、锚型模型（用什么格式来表述取决于收集数据和信息的方法、组织的需要和要求，以及建立模型者的个人偏好） 4、简述开展岗位胜任特征研究的重要意义和作用。答:(1)人员规划:对于人员规划，岗位胜任特征的研究意义主要体现在工作岗位分析上。其一引导工作分析的价值导向，实现从任务型到结果型的转化。其二可以补充传统工作分析仅仅局限于岗位短期匹配的缺陷。其三用优秀员工的行为作为衡量标准，使工作分析更具体，更有目标性。(2)人员招聘:1)改变了传统的招聘选拔模式，扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的情况，使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点。2)岗位胜任特征的引用解决了测评小组或面试官择人导向不一，甚至与企业文化相冲突的问题，同时保证了甄选出的人才符合组织和岗位要求，并能有效进行高绩效水平的工作。3)基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析评价的基础之上，注重人员、岗位和组织三者之间的动态匹配，所招聘到的员工是能胜任该岗位主作的人员，员工与企业之间所确立的关系，是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系。(3)培训开发:岗位胜任特征模型的建立，为促进企业人才培训开发体系的构建和完善提供了重要依据，它将使企业培训工作更具系统性、科学性、规范性和实用性。1)岗位胜任特征改变了以往知识、技能培训一统天下的格局，使得员工潜能、品质和个性特征的培养也跻身于培训行列。2)基于胜任特征分析，针对岗位要求并结合现有人员的素质状况，为员工量身制订培训计划，可帮助员工弥补自身“短板”的不足，有的放矢地突出培训重点，省去分析培训需求的烦琐步骤及不合理的培训开支，提高培训效率，取得更好的培训效果，进一步挖掘员工潜力，为企业创造更多的效益。3)胜任特征研究有利于员工职业生涯的发展:①胜任特征研究使得企业管理者可以比较清晰地了解每个员工的特质，并根据每个员工特质的不同对其进行定位培养；②胜任特征研究使得员工可以根据自身特质与岗位胜任特征的匹配程度，对自己的职业生涯作出规划。因此，胜任特征研究加深了企业与员工之间的理解，促进了企业和员工的双赢。(4)绩效管理:（全程监控KPI：能力素质、态度行为、员工业绩；绩效管理不同目标模式的分析：克服、保持、追求 的目标：能力、行为、机会、激励、绩效；员工的职业生涯规划：自我评估、研修、完善）1)为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提。2)可靠的保障。 5.（1)构建岗位胜任特征模型的程序和步骤:①定义绩效标准：采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定，提炼出能够鉴别业绩优秀与一般的员工的标准。如果指标不容易获得，可采用“上级提名”②选取分析效标样本：分别从绩效优秀和一般的员工中，随机抽取一定数量人员进行调查。③获取效标样本有关胜任特征的数据资料：可用用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法。一般以行为事件访谈法为主（A被访谈者列出在管理工作中发生的关键事件，包括成功、不成功或负面事件各三项，要求描述自己当时的思路、想法或感受。B一般采用问卷和面谈相结合的方式，访谈者事先不知道访谈对象是优秀还是一般。C访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功 或失败的工作经历。1-3个小时，录音。④建立