企业集团无形资产投资政策与管理策略.pdf

第四章 企业集团预算控制 本章主要讨论五个问题，分四 大节讨论，其中第三节不作要求。 第一节 预算控制概述 一、预算控制的涵义及特征 企业集团各方面的经济活动都应该是 有秩序进行的，这种有序的管理活动称 为计划管理。当计划以定量的方式表现 出来时即转化为预算，通常由业务预 算、资本预算及财务预算等构成。所谓 预算控制或称预算管理，就是将企业的 决策目标及其资源配置规划加以量化并 使之得以实现的内部管理活动的过程。 预算控制不是一种单纯的管理方法， 而是一种具有战略性的全员参与管理机 制，他主要表现为三个方面： （一）风险自抗，即有效地规避风险。 在市场竞争下，风险是客观存在的， 预算控制是以市场预测为基础，针对预 测的结果及其可能产生的风险，预先制 定相对应的措施，从而使预算本身便具 有了一种主动的反风险的机制特征。 （二）权力制衡。 预算控制是一个系统，系统的组 织由预算编制、预算执行、预算控 制与预算考评等构成。这一组织结 构体系应当满足两个基本原则：一 是各组织责权利对等原则；二是不 同组织在权限上立足于决策权、执 行权、监督权三权分立的原则，以 保证各组织权利保持制约和平衡及 系统的有秩序的运转。 （三）以人为本 预算管理制度的执行，人是关键， 总部战略决策要通过各层阶的责任单位 及全体员工积极参与分析和讨论，一但 所拟方案为总部最高决策层敲定，并具 体落实为责任预算时，便具有了一种强 制性的约束效力，各层阶成员企业或责 任单位、责任环节直至具体责任人都必 须充分调动一切潜力严格实施，竭力达 成。可见，预算管理的实施必须以人为 本。 二、预算控制循环 预算控制循环是指从预算目标 拟定与预算编制、责任落实与推动 实施，业绩报告与偏差诊治，业绩 评价与责任辩析，奖罚兑现到总结 改进的系统化过程。我们简单地对 预算控制循环的六点内容分别作一 个简单的描述。 （一）目标拟定与预算编制 预算目标是预算控制的起点， 他是预算编制的基本依据。预算目 标可以分为集团预算目标与各层级 责任预算目标，集团预算目标居于 最高的统驭地位，它集中反映总部 的战略地位与战略远景，是总部管 理目标的具体表现。各层级责任预 算目标既是集团预算目标的细化， 也是对集团预算目标的支持。 （二）责任落实与推动实施 责任不能具体落实，预算目标的实施 是纸上谈兵。责任落实过程，也就是将 集团预算目标按照预算责任体系逐级分 解为各责任单位直至具体责任人的责任 目标，并通过编制责任预算及厘定各项 预算标准值加以具体化的过程。责任落 实工作是否顺利，在很大程度上取决于 集团预算组织结构的合理性，责任层次 与责任界限的明晰性。 （三）业绩报告及偏差诊治 企业集团各层阶责任单位、责 任人预算执行的情况，通过各自 的责任业绩报告反映出来，各层 阶的业绩报告进行自下而上的汇 总，得出集团整体业绩报告，并 进行分析检查，发现问题及时纠 正。 （四）责任辩析与业绩评价 业绩报告不仅可以作为总部进 行预算的依据，同时也可以从各 层阶的业绩报告中进行分析和评 价，主要从两方面进行：P87—88 （五）奖罚兑现 （六）总结改进 通过上述的预算循环，集团总 部从预算目标的拟定及编制一直到 总结改进的整个过程中，能够掌握 各层阶责任单位、责任人的预算执 行情况，并结合激励制度，从而推 动整个事业的发展。 三、预算控制的指导思想 高效率的预算控制体系，必须 遵守的基本指导思想是，以市场 开拓为龙头，以效率和效益为核 心，以财务管理为枢纽，将企业 集团的一切经营理财活动均纳入 严格的预算控制体系。 第二节 预算组织体制 从整个集团预算活动的过程来 看，预算组织体制由两大部分组 成，一是预算管理组织；二是预 算执行组织。 一、预算管理组织 预算管理组织是指负责企业集 团预算编制、审定、监督、协调、 控制与信息反馈、业绩考核的组织 机构，其中居于主导