第5章公司战略４.ppt

战略 第7章 公司层战略Ⅳ 收缩型战略 收缩型战略是企业面临绩效恶化，如销售、利润大幅度下降，受到巨大压力或出现重大失误时不得以而采取的战略，或者是企业为使战略组合得到更健康的发展而对不良的业务进行的战略调整。 战略收缩的结果 专业化=归核化？ 万科的“减法”与“加法” 万科的10年加法和10年减法 1984年，王石在深圳注册成立现代科教仪器展销中心，经营办公设备、视频器材的进口销售业务。 经过几年努力，这家公司一度占领全国专业用摄录像设备市场的80%，在进口机电设备领域，销售额占到计划外市场的60%。 1988年，万科成为中国第一批上市企业，进入房地产、工业加工领域。 经过多元化扩张，十年做加法，至1993年底，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程及其他等13大类，战线一度广布38个城市，参股30多家企业，投资额超过1.3亿元。 万科的10年加法和10年减法 但是1992年，王石把多元化经营时期所有亏的钱和赚的钱相加后，非常吃惊地发现，结果竟然是赤字！ 痛苦反思之后，万科高层在上海开会，确立了以房地产为主业，专业化经营的发展思路。 基于这个“归核化”的新战略，万科开始对其在全国30多家企业持有的股份进行分期转让。 其中万佳百货的转让曾激起很大争议，因为此时的万佳利润回报稳定增长，2001年，深圳万佳营业额超过沃尔玛与家乐福，居广东省第一位。 但王石毅然决定放弃万佳，理由有三：其一，以万科本身的有限资源，万科只能在搞房地产和零售中选其一；第二，两个行业比，万科在房地产市场排第一，万佳在零售业排14位，当然选房产；第三，万科95%的人力资源、90%的资产是在房地产方面。1993年~2003年，万科做了十年减法，由多元化归核到专一的房地产上，却造就了一个全新且更强大的万科。以2003年的销售计算，万科的品牌大约值14亿元左右。“归核”乃大势所趋 万科的战略性收缩 第一，在涉足的多个领域中，1993年，万科提出以房地产为主业，从而改变过去的摊子平铺、主业不突出的局面； 第二，在房地产的经营品种上，1994年，万科提出以城市中档民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法； 第三，在房地产的投资地域上，1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京、津、沪特别是深圳四个城市； 第四，在股权投资上，从1994年起，万科对在全国30多家企业持有的股份，开始分期转让。 万科专业化的外因 1993年4月，万科在香港发行了B股股票。发B股，对万科而言，不仅是筹集到4个多亿的资金，还是一次企业经营上的深刻教育。 B股的买家主要是一些投资基金。万科向人家讲起自己有13个行业而且每个行业都赚钱时，是很得意的。但这些训练有素的基金经理们似乎没有听进去。他们提的第一个问题是：“万科的主业是什么？”道理很简单：如果买康佳，买的是中国的彩电业；如果买飞亚达，买的是中国的钟表业。而万科，我要买你什么？ 万科有一项电子分色业务，在国内同行业基本是规模最大的，一年做到了利润1000万。这么一个小业务居然搞到这么大，万科讲起来十分得意。经理们问：“营业额多少？”“5000万”“利润多少”？“1000万”。经理们说：“这个项目不予考虑”。因为基数很少，即使增长再快，你的总量也不会很大。人家投资你，是投资万科，而不是投资你的某一个项目。 经理们说：多元化是我们基金搞的，不是你万科该搞的。人说你这风险最大，因为哪个行业你都站不住脚。 归核化战略 结合80年代以来战略管理实践的发展，美国战略管理学家马凯兹提出了归核化战略的新概念。 1990年马凯兹（C．C．Markides）在哈佛商学院完成了他的博士论文《多元化、归核化与经济绩效》。此后的几年里他陆续发表了几篇这方面的论文，其中1992年发表的论文标题就叫《归核化》。 据马凯兹分析：80年代美国最大250家企业中，仍在多元化扩张的仅占8.5%，而采取归核化的已达20.4%。 归核化战略的内涵 所谓归核化（refocusing strategy），意指多元化经营的企业将其业务集中到其资源和能力具有竞争优势的领域。 归核化不等专业化，也不等于简单地否定多元化，而是强调企业的业务与企业核心能力的相关性，强调业务向企业的核心能力靠拢，资源向核心业务集中。 归核化后的企业仍是多元化的，但业务间的关联度较高，企业的经营绩效较好，竞争优势明显，竞争力增强。 归核化战略的基本思想是剥离非核心业务、分化亏损资产、回归主业保持适度相关多元化. 归核化战略并不是简单地反对并购，而是反对与核心能力无关的并购。按照归核化战略，那些与企业核心能力没有直接关系的业务应当剥离出售，而那些有利于增强企业核心能力的资源应当并购进来，以强化企业的核心业务。