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成品油零售企业全面预算管理问题的思考 【摘要】全面预算管理已逐渐被很多企业重视和认可，它是实现不可缺少的重要手段，覆盖了企业运营的所有流程与环节、部门与岗位，是一种功能性极强的科学管理工具，是企业内控管理的重要核心元素。本文以上海聚龙加油站为例，阐述了成品油零售企业进行全面预算管理的意义，探讨全面预算在上海聚龙加油站实施的现状，分析在实施中存在的问题，最后提出相应的改进建议和措施，以提升全面预算管理在企业中的作用。 【关键词】成品油零售企业；全面预算管理；案例分析 一、成品油零售企业全面预算管理的意义 成品油零售企业作为服务业行业，进入门槛低，企业要想从中独树一帜，必须拥有其核心竞争力，这就需要企业进行全面预算管理。全面预算管理以全面预算为基础，在基础环境中要求全员、全过程、全方位的参与企业经营管理，是现代企业对未来整体经营规划的总体安排，可以使企业的长短期目标、战略和企业的年度行动计划很好地协调，能整合企业集团及其各个分部的目标，促使企业战略更好地“落地”，为企业目标的实现提供合理保证。 推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对成品油零售企业执行全面预算管理，能帮助经营管理者进行计划、协调、控制和业绩评价等全方位管理，从而提高企业管理水平，达到降低企业成本、提高经营效益，增强企业竞争力有着十分重要的意义。 二、上海聚龙加油站全面预算管理的现状 1.上海聚龙加油站的基本概况 上海聚龙加油站管理有限公司（以下简称“上海聚龙”）是由中国海洋石油总公司与香港协和集团于2008年合资成立的成品油零售业务经营管理公司。其中，中海油占股50%，香港协和占股50%，形成国有、私有股权对半的合营公司。自合营公司成立以来，公司秉承“服务到点滴，平安伴千里”的价值观，力求可持续，高品质的发展。公司主要经营范围包括汽、柴、煤油等成品油的零售；配套经营加油站附属便利店业务；车辆维修、清洁、保养等。截至2016年，上海聚龙在全国各地营运加油站有53座，遍及江浙沪、山东、华北和广东、西安等区域，目前公司员工有700多人。 2.上海聚龙加油站全面预算管理实施情况 上海聚龙属于集团公司，总部负责加油站管理，设有综合管理部、计划财务部、零售运营部、部、健康安全环保部、开发工程部6个管理部门，控股子公司和分公司加油站负责成油品的销售。2008年7月与中海油合资后，公司制定了暂行的预算管理办法。 暂行管理办法将预算管理组织分为预算管理领导小组和预算责任单位。预算管理领导小组是实施预算管理的最高决策和管理机构，以预算会议的形式审议各所属单位的预算草案。总经理是预算管理领导小组组长，财务总监是副组长，小组组员包括分管副总、部门经理。所属加油站、总部各部门属于预算责任单位，直接对预算管理领导小组负责并报告工作。预算管理遵循年度预算总体控制原则，在已批准的年度预算内，完成预算目标，量入为出，严格控制成本及各项费用开支。预算编制是以预算责任单位负责人为主，实行经济、合理、全面，量入为出的原则，采取“自上而下、自下而上、上下结合”的编制方法。 每年9月底或10月初，预算管理领导小组提出公司下一年度预算的总目标和预算责任单位的分目标，由各部门制订本部门的预算方案，下发到各预算责任单位加油站，加油站根据公司下达的利润目标和销售目标编制本单位的年度预算，在规定的时间内呈报各部门审核。同时，各部门汇总并编制本部门的费用预算，由部门经理和分管副总审核后呈报计划财务部，计划财务部汇总形成年度预算草案，呈报预算管理领导小组。预算管理领导小组组织会议讨论预算草案，征求各部门的意见，然后再反馈到各部门、加油站进行修改。最后，经领导审批成为正式年度预算下发各部门、加油站执行。 三、上海聚龙加油站全面预算管理存在的问题 1.对全面预算管理不重视、认识不清 首先，公司高层没有认识到全面预算管理对企业的必要性，重视程度不够，没有向公司全体员工推广全面预算的管理意识，更没有加强培养预算的管理人才，导致公司全面预算管理人员素质不高。其次，部分加油站经理对全面预算管理缺乏客观性认识，认为编制预算纯粹属于财务行为，年度预算和月度预算的编制应该是计划财务部和站会计的事情，与己无关，甚至个别员工在某种程度上存在抵触情绪，单纯就是为了编制预算而编制预算，未能充分发挥预算的管理职能，在管理工作中较为随意，全面预算管理流于形式化，其作用并未得到充分发挥。 2.全面预算制度不健全，考核机制不完善 公司的预算制度不健全，考核与激励机制不完善，全面预算工作执行不到位，力度不够。一方面，预算考核指标没有标准化，预算管理过多地关注财务指标，弱化了公司的预算控制，考核方常常带着“有色眼镜”去评价被考核方；另一方面，考核后没有配套的奖惩措施，缺乏相应的激励机制，绩效考核与预算目标不匹配，没有将预算执行情况与员工的奖金