组织设计之人员配备培训课件.pptVIP

3、事业部制（M型） 斯隆模型 集中政策、分权管理 适用条件：具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布。 总部保有权力：战略决策权、人事权、财务权 （二）组织结构类型 合作才可达成功 第四篇 组织 组织设计 人员配备 第八章 组织设计 第一节 组织与组织设计 一、管理幅度与管理层次 1、含义 2、组织结构的基本形态 扁平结构 优点： 1、迫使上级授权 2、必须制订明确的政策 3、必须谨慎地选择下级人员 缺点： 1、上级负担过重，容易成为决策的“瓶颈” 2、上级有失控的危险 3、要求管理人员具备特殊的素质 锥型结构 优点： 1、严密的监督 2、严密的控制 3、上下级之间联络迅速 缺点： 1、上级往往过多地参与下级的工作 2、管理的多层次 3、多层次引起的高费用 4、最低层与最高层之间距离的过长 管理幅度 在跨度为8人时： 作业人员=4096 管理人员（1-4层）=585 在跨度为4人时：作业人员=4096 管理人员（1-6层）=1365 二、组织设计的任务和原则 （一）任务 是提供组织结构系统图和编制职务说明书。 （二）依据 权变因素 和 组织结构 战略 规模 环境 技术 战略 战略：单一产品战略——多元化战略 结构：有机式——机械式 规模 技术 规模：小规模——大规模 结构：有机式——机械式 技术：单件生产——大量生产 结构：有机式——机械式 环境 环境：稳定环境——不确定环境 结构：机械式——有机式 组织发展五阶段论 1、创业阶段 2、职能发展阶段 3、分权阶段 4、参谋激增阶段 5、再集权阶段 结构相当不正规 专业化分工产生， 协调需要增加 在信息处理能力保证的 前提下，在集权成为可能 加强了控制， 直线与参谋矛盾产生 沟通及积极性问题解决， 失控危机产生 （三）原则 统一指挥原则 控制幅度原则 权责对等原则 柔性经济原则 第二节 部门化 一、职能部门化 是一种传统、普遍的组织形式 分工标准：业务活动的相似性 职能部门化结构图 总经理 生 产 营销 财务 人事 公关 法律事务 物资采购 生产计划 工艺、设备 质量管理 研究与开发 市场研究 营销计划 广告与销售 用户服务 财务计划 预算 综合会计 成本会计 优点： 带来专业化分工的好处 有利于维护最高行政指挥的权威 有利于人员的培训、交流 缺点： 产品贡献不易区分 不利于高级人员的培养 部门之间不易协调 二、产品部门化 分工标准：产品 产品部门化结构图 总经理 人事 公关 采购 财务 A产品经理 B产品经理 生产 销售 会计 生产 销售 会计 优势： 将多元化经营、专业化经营结合起来 有利于企业及时调整生产结构 有利于促进内部竞争 有利于高级管理人才的培养 局限性： 不易找到合适的人才 影响组织统一指挥 机构的重叠设置导致管理费用的增加 三、区域部门化 标准：地理因素 特点：与产品部门化相似 区域部门化结构简图 总经理 研究与开发 采购 人事 财务 A地区经理 B地区经理 生产 销售 会计 四、顾客部门化 划分标准：顾客 优点：通过设立不同部门满足不同目标客户的需要，并能得到及时反馈；更有效发挥自己的核心专长。 缺点：需要更多协调顾客关系的人员；顾客需求不稳定，可能出现结构与需求的不匹配。 第三节 组织的层级化 一、集权与分权 （一）权力的界定 影响力－影响决策的个人能力。 权力核心 职能权力 职能 研发 人事 财务 营销 生产 锥体的比喻说明了两个事实： 1、一个人在组织中晋升得越快，他与权力核心的距离就越近； 2、未必需要有职权才能产生权力，因为一个人可以向内圈做水平移动而不必往上升迁 （二）权力的来源与基础 专长权（专家权力） 来自专长、特殊技能或知识的一种影响力。 个人影响权（感召权力） 对一个人所拥有的独特智谋或个人特质的一种确认，也可称作领袖魅力，产生于对他人的倾慕和希望自己等同于这人的心理。 （二）权力的来源与基础 制度权（职权） 代表着一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的一种权力。 强制权力 一种依赖于惧怕的力量。 奖赏权力 人们服从其他人的命令，因为它能带来正面的、有利的结果 。 （三）组织中的集权倾向 1、集权倾向的产生原因 组织的历史 领导的个性 政策的统一与行政的高效 2、过分集权的弊端 降低决策的质量 降低组织的适应性 降低组织成员的工作热情 （四）分权 （1）影响分权的因素 1、组织的规模 2、活动的分散性 3、培训管理人员的需要 1、政策的统一性 2、缺乏受过良好训练的管理人员 促进分权的因素 不利于分权的因素 （2）分权的途径 制度分权 授权 （二）组织结构类型 1、直线制 适用条件： 经营单一 环境简单、稳定 高度集权 2、直线职能型 公司 一车间 二车间 三车间 财务部 销售部 设计部