经理人管理技能与领导力提升培训课件.ppt

工作计划是将公司使命和愿景转化成具体的业绩目标，从而使企业的各个战略单元、部门、岗位的工作都有可以测度的目标。  3.1.2 目标的来源与打造中层执行能力 企业战略 年度规划 月计划 逐 步 细 化 深 入 企业 战略单元、部门/月 岗位的月/周 行动 业务/职能战略 1）均衡的目标管理 目标管理是将行动与战略连接起来的直接工具；科学发展观 一般讲，部门目标体系已与公司达成共识，管理层再结合各岗位职责，层层进行分解管理； 财务目标 客户目标 流程目标 能力目标 结果性目标 过程性目标 当期目标 可持续发展目标 可获利的成长 提升竞争能力 增加营业收入 某流行服饰连锁店案例 财务层面 形象塑造 品牌形象 品牌领导 主题流程 战略认知 员工能力 信息基础构架 目标整合 目标体系勾勒出创造价值的流程与因果关系，以及无形资产在其中的关键性角色。 合适的产品 时尚设计 品质与裁剪 价格 货色齐全 购物体验 完备供货 购物体验 时尚领导 主题流程 货源与配销 主题流程 购物体验 主题流程 客户层面 流程层面 能力层面 能力层面 目标 量度 指标 行动方案 为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？ 流程层面 目标 量度 指标 行动方案 为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？ 客户层面 目标 量度 指标 行动方案 为了达成愿景，我们对客户应如何表现？ 战略与愿景 财务层面 目标 量度 指标 行动方案 为了财务成功，我们对股东应如何表现？ 环环相扣 层层分解 使命 我们为何存在--- 核心价值 我们相信------ 愿景 我们想成为--- 战略 我们的谋略规划---- 均衡目标管理 执行与聚焦---- 单元、部门 我们必须做------ 个人或团队目标 我必须做---- 绩效目标 满意的股东 愉悦的客户 有效率的流程 士气高昂且训练有素的工作团队 企业将希望转化为成果的逻辑 2） 例：某著名石油企业（1） 财务层面 销售收入增长策略 生产力提升策略 开发非油类产 品的营收来源 通过优良品牌 形象提升客户 利润贡献率 维持在行业内 的成本优势 现有资产的 最佳利用 非油类产品 的营收及毛利 高级品的销 售比率 与同行相比 的单位支出 （美分/加仑） 现金流 提升投资资本回报率至12% 财务方面 客户层面 内部流程层面 成长与学习层面 开创产品优势 增加客户价值 建立运营优势 成为良好的企业公民 客户层面的实现方式 Sa8000，1997年8月源于美国，1999年1月安南提出“全球协议”；2000年7月在联合国 总部正式启动，该协议号召公司遵守人权、劳工标准和环境方面的九项基本原则。 运 营 优 势 战 略 价格 质量 ? ? ? ? 品牌 产品/服务特性 关系 形象 关键产品的质量与功能，以及具有优势的价格 “精明的消费者” 客 户 关 系 战 略 ? ? ? ? 服务 关系 品牌 产品/服务特性 关系 形象 客户化的个人服务以建立长期关系 “可信任的品牌” ? ? 时间 功能 ? ? 品牌 产品/服务特性 关系 形象 脱颖而出的独特产品与服务 “最佳的产品” 产 品 优 势 战 略 客户层面： 客户层面须关注的问题 设定差异化的价值定位 客户层面的价值定位一定要与战略所确定的差异化相吻合，这样才能保证考核的指标、员工的行为与战略的要求相一致。 清楚的界定目标客户 1）战略本身就是一种抉择。它不可能满足所有的客户并提供所有的服务，它决定了企业要满足或不满足哪一类客户，提供或不提供哪类服务及需求。 2）要有区别地对待客户。即使是自己的目标客户，也要对这些客户进行分类管理，即哪些是重点客户，需要给予特别的重视，哪些是次重点、一般客户等。 客户层面指标的考虑 需要考虑的几个问题： 根据对目标市场提供的价值定位确定考核指标。 哪些指标最清楚地反映了我们对客户的承诺？ －领先指标：为什么客户从这里，而非从对手那购买？是因为价格、质量、时间、服务、关系，还是公司形象？ －滞后指标：如果我们成功兑现了这些承诺，我们在客户的获取率、客户保留率、新客户开发率、客户满意度等几方面会取得什么样的绩效？ 内部客户的服务、协作指标。 例：某著名石油企业（2） 让客户有愉悦的消费经验 基本要求 干净 差异