【绩效管理】平衡计分卡在中国企业实践应用.pptVIP

平衡记分卡–内部流程 内部流程角度关注能提升企业经营水平的关键流程。 内部流程指标划分为以下三种不同的类别： 选择/确定市场 开发 产品 提交 产品/服务 客户服务 客户需求 得到满足 确定 客户 需求 研发流程 经营流程 售后服务 流程 形成 产品/服务 平衡记分卡–学习与发展 学习与发展主要跟踪三个核心考核指标，他们是平衡记分卡前述三个方面取得出色成果的基础。 员工保留率 员工生产率 结果 员工满意度 系统与技术 员工技能 与核心能力 企业文化 员工满意，则能留住员工同时能提高生产率 指标的因果关系： 战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“如果–那么”来表述。如： 如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。 如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。 如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。 如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。 平衡记分卡-考核指标 产品质量 和服务 按时交货率 增加客户 忠诚度 资产回报率 员工技能 举例:指标的因果关系 化学银行收入增长战略 (采用平衡记分卡的方法) 提高收益 提高 技能计划 报酬系统与 业绩考核的 相关性 员工满意度 理解不同 层面的 客户需要 开发新产品 产品的 交叉销售 增加客户 满意度 扩大收入 组合 学习与发展 内部流程 客户 财务 平衡记分卡-考核指标 前置与后置： 一张好的平衡记分卡应该是结果(后置指标)和符合组织经营战略的业绩驱动因素(前置指标)的有机组成。 没有业绩驱动因素的结果指标无从证明它们是否能达成或如何达成。 结果指标表明组织内部的改善，最终将反映出财务指标的改善。 平衡记分卡–考核指标 平衡记分卡–考核指标 战略结果考核指标(后置指标) 员工生产率 每个员工的销售收入，或 每个销售人员的销售收入 。。。 业绩驱动因素 (前置指标) 各产品线销售人员需要的培训小时数 提供的新岗位在一个月内到岗的% 。。。 战略思想 重新设计员工的发 展流程 明确战略任务 建立核心能力蓝图 评估现有员工的能力 预测需求 确定差距 建立员工发展计划 战略目标： “开发核心能力以支持销售流程” 前置与后置举例： 平衡记分卡-举例 总而言之，虽然每一个目标和考核指标都是以流程为基础而设立的，但最终均严格地与财务结果相连接。 收入增长战略 生产率战略 财务角度 客户角度 学习与发展角度 内部流程角度 “从现有客户处通过扩大收入来源来提高稳定性” “通过将客户转到低成本高利润的分销渠道以提高运营效率” 提高利润率 扩大收入来源 增加客户对我们产品的信心 通过提高售后服务增加客户满意度 了解细分市场的客户需求 交叉销售产品 转向适当的渠道 提供快速回复 开发新产品 问题最小化 开发战略技能 与个人发展挂钩 为XYZ电脑制造商设计的框架性的平衡记分卡 创造 价值 提高员工的生产效率 沟通战略信息 举例： 绩效管理的需求与发展 平衡记分卡(TheBalancedScorecard) ? 平衡记分卡在中国企业的实践 案例分析 平衡记分卡在中国企业的实践 趋势---越来越多的企业高级管理人员认识到绩效考核的重要性 随着一波组织结构重组与流程重组的热潮，许多企业的高级管理层认识到有效地计划、考核与管理经营活动是企业长期目标达成的关键。 他们需要能帮助他们将计划、考核和管理紧密相联的方法与工具或解决方案，从而帮助他们达成长/短期目标。平衡记分卡正是这样一种工具。 存在的问题--- (1)企业高级管理层对平衡记分卡价值的认识不足 通常，平衡记分卡仅仅被当作一种绩效考核的工具，或 平衡记分卡被当作绩效管理的工具 很少的公司将平衡记分卡当作战略管理的工具 平衡记分卡在中国企业的实践 存在的问题--- (2)企业的远景、目标 不清晰 缺乏符合组织发展的远景、战略 具有远景、战略和年度经营目标，但不明确 只有短期经营目标 平衡记分卡在中国企业的实践 存在的问题--- (3)企业的组织架构、业务流程不支持平衡记分 卡方法的应用 一些企业的组织架构存在的主要问题包括：权责不清，沟通不畅，定位不准，如：部门之间职责重叠或出现“真空”地带； 一些企业的业务流程存在的主要问题包括：流程管理部门应具备的功能不完全，造成管理脱节等。 平衡记分卡在中国企业的实践 存在的问题--- (4)企业的平衡记分卡方案由企业内部小组设计与推广 内部小组成员与企业内高级管理人员进行访谈时，难以了解到清晰、明确的企业发展战略 由于对战略的了解不全面，内部小组常常难以正确选择业绩考核指标，尤其是考核指标之间的因果关系 设计出的绩效管理方案难以符合企业的真正需要 平衡记分卡在中国企业的实践 存在的问题--- (