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中国地产领跑者 20年铸一剑 ——万科地产品牌发展战略研究报告 ■编辑 蔡 欢 历经初期的多元化发展道路到第二个十年的专业 化，万科通过以客户需求 和服务为导向，产品创新为核心，企业管理为法宝 树立起全国第一房地产 企业品牌。未来十年，万科依旧坚持以专业化为主 体，以精细、集成化运 作为战略目标走一条制造标准的品牌之路。 前瞻战略研究模块 1、万科企业全面介绍 万科历经20多年的多元化和专业化发展道路，制定了阶段性发展战略。万科第三个十年战 略规划，明确了全国销售额1000亿，利润100亿，市场份额3%的 “有质量增长”的精细化战略 目标。在第三个十年战略规划里将稳步以主流产品线为核心，通过“点——线——片的扩张战略， 实施客户细分、城市圈聚焦和产品创新三大策略。 1.1万科企业概况 万科全名万科企业股份有限公司，成立于1984年。1988年万科正式介入房地产领域， 1992年确定了大众住宅项目开发的核心业务，至2005年9月30日止，公司成为总资产达188.8 亿元，净资产66.6亿元的中国大陆首批公开上市的企业之一。 目前万科业务已经扩展到21个大中城市，并确定了以珠江三角洲、长江三角洲和环渤海湾区 域为中心的三大区域城市群以及其它区域中心城市的发展战略。 万科企业发展历程 万科成立于1984年，当时名叫 “深圳现代科教仪器展销中心”，业务极尽多元化。 1986年，万科更名为 “深圳现代企业公司”。 1988年，万科进行了历史性的股份化改造，正式更名为 “深圳万科企业股份公司”，万科选择了多元化和跨 地域的扩张之路，并于同年通过高价竞争投正式介入房地产领域。 1991年，万科A股在深圳证券交易所挂牌交易，开始发展跨地域房地产业务；同年，万科提出了“人才是 万科的资本”，奠定了万科企业文化的基调。 1992年底，上海万科城市花园项目正式启动，大众住宅项目的开发被确定为公司的核心业务同年，《万科周 刊》应时而生。 1993年，万科B股在深圳证券交易所上市，开始确定战略结构调整，走专业化道路。同年，公司更名为 “万科企业股份有限公司”。 2000年，华润集团及其关联公司成为第一大股东，持有的万科股份占万科总股本15.08%。 2001年，万科转让万佳百货股份有限公司72%的股份予华润总公司及其附属公司，成为专一的房地产公司。 2002年，公司发行可转换公司债券，募集资金15亿，进一步增强了发展房地产核心业务的资金实力。 2003年，公司进入广州、中山、大连、鞍山房地产市场，初步形成“3+X”的区域发展模式。 2004年，举行万科集团20周年庆典系列活动，发布未来10年的中长期发展规划。 2005年，万科与浙江南都集团达成战略合作，上海南都、苏州南都可使用 “万科”或 “南都”品牌对 合作项目进行开发。万科用近19亿现金换到的是219万平方米建筑面积的土地项目储备，觊觎10年的江浙市场。 72 《决策情报》总第64期 万科地产品牌发展战略研究报告 特 别 专 题 1.2万科企业管理组织 万科经历20年的发展,在公司治理结构上已经形成了一套较为完善的模式。2005年，万科 在公司原有的治理结构模式的基础上进行业务整合，对内部资源进行了调整，创立了“四大主线管 理体系”。 1.2.1万科企业治理组织结构 万科在股份制改造上，先分散股权抗衡大股东 “一股独大”，再寻找大股东支持 （华润 总公司持股达12.89%）。在股权分散的情况下，经理层拥有很大的发言权，从而使经理层在 经营决策上能够有更大的权力，使企业完全按照市场规律来运营。 1.2.2万科 “四大主线管理体系” 万科在原有的集团九大中心基础上进行整合，形成了新的管理组织架构—— “四大主线管 理体系”。这四大主线分别是：产品线、运营线、管理线、监控线。