迈克尔波特五力模型的批判.doc

迈克尔波特五力模型的批判 很想听老师们关于波特的评价，因为看来看去也没弄明白应该如何用大师的思想去解读现实经济活动，更没想清楚哪个项目是传递波特思想的适当载体，哪些学员是目标受众。在现金流里讲五力模型？在沙盘里讲竞争战略？多少有点牵强。 于是，只能略带羞怯地说，五力模型，竞争战略，价值链理论和钻石模型：你们，看上去很美。——不仅因为在课程中的困于应用，还因为一种隐隐的感觉：这些理论在指导经济活动，尤其是中国企业的市场战略制定时可能略显苍白。 从波特的体系看，五力模型是对竞争关系的基本评价，竞争战略是解决方案，价值链理论对基本原理的细化，钻石模型则是把竞争战略从企业层面到国家层面的升级。然而，理论模型的深化并没有伴随着基础假设的改变—— 1． 类似于零和博弈的绝对商业竞争，没有行业内的合作，同行间你亏我盈。 2． 类似于古典主义经济学的杜能孤立国模型，市场范围固定，饱和不可开拓，与外界隔绝。 尽管经济学不是管理学，准确了，明晰了就是目的，但是在共赢观念日趋被认同，以及国际贸易壁垒逐渐打破的市场环境下，用这样的假设基础做模型显然是难以令人信服的。具体看每一个模型。 五力模型应该算是波特三大经典理论中的早期成果，强调了五种态势对于行业内竞争态势的影响，包括供应商的讨价还价能力，购买者的讨价还价能力，新进入者的进入能力，替代品的替代能力和行业内现有竞争者的竞争能力。这五种力量可以有用两条线索连结——纵向的，价值链（供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力）；横向的，市场环境——又包括外部市场（新进入者的进入能力、替代品的替代能力）和内部市场（行业内现有竞争者的竞争能力）。 根据对这五种力量的判断，五力模型的核心建议简单的说就是：找一个进入门槛高的，产品不可替代的，业内竞争不激烈的行业，尽可能把产业链拉长——在资源垄断型行业建立拖拉斯是最理想的选择，同时防止你的上下游企业形成辛迪加。且不说在资本主义市场中，这种行为是否会导致像微软一样受到反垄断裁决，单是就五种影响态势给出对策也不容易。 五力模型中的五种态势看似分化，但是并不完全分离，从对企业利润整体影响的角度上看，有些因素的作用可以相互抵冲，因为一些因素的强弱变化本身就有对其他因素的影响。比如，供应商威胁与新进入者威胁呈反相关的，购买者威胁与新进入者威胁一样有反相关状态。当行业内部竞争减轻和利润空间增大时，必然导致外部对手进入欲望的增强，并在一定程度上意味着新进入者威胁的增强。同时新进入者威胁的增强，也必然会影响到行业内部价值链上下游节点之间的关系。 各个因素之间的互相影响本身不是问题，问题在于，如果目标企业不能同时对五大态势做出有效反应，而是单对一个态势或几个态势做出反应的话，操作的过程可能意味着虚耗成本，对自身利益的影响作用可能不明显，主要的影响在于相关行业的竞争态势。换言之，作为战略工具存在五力模型很难帮企业形成关于做什么，不做什么决策。 竞争战略是对五力模型中提及的各种影响态势的处理方案。如果说五力模型是在选择是否进入某个行业的话，竞争战略则是深入的解释在一个行业内部应该如何竞争的问题。 竞争战略以成本优势、差异化战略和专一化战略为出发点。在这个诞生于1980年的理论模型中，不难看到60年代美国盛行的产品多样化风潮，以及风潮后的市场反思的影响——一方面要求产品多样，一方面要求市场专一。 “专一”，一直是波特对于企业行为策略的要求，——这里说的“专一”，并不是产品和市场的专一，而是战略目标的专一。“专一”并不与“多样化”矛盾，“多样化”也是一种专一的策略。从波特的角度，他并不期待企业采用竞争战略中的两种或者全部，一种才是最高境界。有效的贯彻并执行专一的战略可以让一些产业中企业取得较高的收益；也可以让一些产业中的企业获取获得竞争对手忽略的微收益。目标不在于制定一种模式，而在于让大家在短脑袋和长尾巴中找到各自的利润点。 那么，是谁在这样的利润分配体系下自得其乐呢？我国的企业是否也能享受其中的利润呢？不妨先看看西南航空公司的低价模式和戴尔电脑直销模式这两个为波特所津津乐道的案例。 西南航空公司因为服务产品的低附加值而有能力实现低价策略，成为成本领先的典范。“If you get your passengers to their destinations when they want to get there, on time, at the lowest possible fares, and make darn sure they have a good time doing it, people will fly your airline.”的思想从1971年贯彻至今，虽然市场排名不高，但在美国占有一定的市场地位，并且成为低价航空的范式，让一些不够富裕的，无法接受高价机票，与富