胜任力模型构建与应用.pdf

胜任力模型 胜任力模型 构建与应用 构建与应用 安徽农业大学：王芙蓉 胜任力的概述 胜任力模型构建的基本方法与工具 胜任力在人力资源管理中的运用 胜任力的概述 胜任力的缘起、发展与应用 胜任力如何改善企业经营绩效 【场景1 】： 某中资上市公司为了迎接上市，花巨资聘请国际著名的人 力资源咨询公司对其岗位进行了全方位的梳理，确定了各 岗位的岗位职责和任职资格要求，并为各岗位制订了业绩 考核指标。岗位体系构建形成后不到一年，该上市公司的 业务经营模式和业务流程发生了较大的变化。这时，该公 司的人力资源总监发现，此前花巨资构建的岗位体系似乎 一夜之间完全丧失了价值，因为随着业务流程的调整，大 部分岗位职责以及任职要求都发生了变化。为此，该公司 人力资源总监感到非常困惑，甚至怀疑此前是否有必要花 巨资来构建岗位体系。 【场景2 】： 某商业银行构建了以岗位职责体系为基础的人力资源管理 体系后，清晰界定了各岗位的岗位职责、任职要求和岗位 边界，并在此基础上构建了“以岗论薪酬、岗变薪变”的 薪酬管理体系。然而，在实际工作中，该银行一线经理发 现，无法真正完全按岗位职责来安排工作。在许多突发任 务前，一线经理为了完成任务，往往凭部门内哪位员工能 力较强或哪位员工恰巧有时间来安排工作。由于经常会出 现这种现象，因此引起了下属员工的强烈不满。为什么不 是我的岗位职责非要我来做？就是因为我能力强么？多劳 不多得，凭什么呀？这种抱怨不仅在一个部门内出现，结 果整个公司弥漫着推诿工作不良气氛。 【场景3 】： 国内某网络教育集团公司在业务高速发展的同时凸显出领 导人员能力方面的巨大差距。公司总裁认识到这一问题的 严重性，便指派公司人力资源总监组织全国区域经理的培 训工作，期望通过培训来迅速提升他们的管理与领导能 力。该人力资源总监又将这一工作委派给部门内负责绩效 考核的人力资源专员小王。这可叫小王犯了难？到底应该 对他们培训些什么内容呢？于是小王向这位人力资源总监 征询意见，他让小王征询一下这些区域经理想培训什么？ 或干脆看现在流行什么就培训什么。小王陷入了深深的沉 思与不解，难道下面想培训什么就培训什么吗？难道社会 流行什么就培训什么吗？这样的培训能起到作用么？我们 到底要根据什么才能开展正确的培训管理工作呢？ 【场景4 】 某央企电力集团公司由于实施国际化业务发展战略需要进行大 量岗位人员的招聘，本次招聘主要面向校园，根据领导指示招 聘对象必须具备硕士以上学历而且必须是211高校毕业的生 源。按照领导的意图人力资源部门将学校排名以及专业和学历 设置为重要的招聘权重指标并按此规定短时间内招到了所需岗 位的人员。公司对这些高素质的毕业生寄予厚望，经过入职培 训后便分配到各个关键岗位上去。但在接下来的一年多这些高 素质的硕士博士并没有表现出令人满意的工作表现，甚至远远 不如公司以前那些非重点大学的本科生，第二年由于绩效不达 标以及一些其他原因降职或离职的比例高达40% 。为什么会出 现这种情况呢？这使得该公司的老总陷入了深深的困惑之中。 【场景5】： 央企某通信集团公司下属某省公司进行全省范围内的处级领导干部选拔 与优化配置工作，一是要提拔一批有潜质的管理人员到领导岗位上去， 二是要实现全省范围内的科学流动，让合适的领导流动到适合的岗位上 去。这项工作已经连续进行几年了，主要是根据后备干部几年来的业绩 表现以及个人民主评议的结果来确定提拔人选名单，至于流动配置主要 目的是期望省公司与地市公司现有领导干部资源进行合理组合构建起强 有力的领导班子。但几年来的工作实践并没有让公司老总满意，提拔的 后备干部与新组建的领导班子并没有表现出特殊的领导才能，工作局面 一直维持现状。公司反思了这种局面的深层次原因，认为后备干部的提 拔应该从重业绩逐步转向重潜力，领导班子配置应该从上级旨意逐步向 注重高效团队成员的有机融合转变。但到底要怎么做呢，这让人资部经 理陷入了深深的沉思！ 你在工作过程中还遇到过哪些令你不解的事情？ 这些问题令我们不得不反思现行的人力资源管理体系到底什么地方 出现了问题，才导致了我们工作中的这些不顺畅，甚至是些低效无 用的工作？ 我们感到了从来没有的困惑与茫然！ 基于岗位的传统人力资源管理体系内在缺陷剖析 •它是与工业时代相对稳定环境下的大规模生产组织形态相适应的一种静态的刚性 管理思维； •它将关注点集中在当