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1 关键绩效指标设计培训 ——KPI概述及关键点介绍 2 关键业绩指标体系 KPI体系概述及关键点介绍 KPI体系概述 KPI体系关键点介绍 小结 3 绩效管理是人力资源管理流程的重要组成部分 4 竞争压力的分解 绩效沟通 管控 目标的分解 KPI体系在绩效管理中具有重要作用 是公司开展绩效管理的基础：确定目标、考核、薪酬、岗位调整、培训、发展 是适应市场竞争的需要 5 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 关键业绩指标是... 关键业绩指标能... 对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正 是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数 分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与岗位职责及业务发展战略相一致的软性参数等 是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 由高层领导确定并被考核者认同的 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动中 6 本地网目前的业绩衡量体系与国际流行的考核体系的比较 中国电信本地网现有的考核指标 本地网公司 目标 分值 总经理 现有指标体系的主要问题 总资产报酬率 EBITDA收入率 收支差额 资产负债率 数据业务收入 业务收入增长率 新增本地电话用户数 新增因特网用户数 一、二级干线光缆全阻率 电路开通及时率 接通率 服务质量 普通用户满意度 大客户满意度 大客户流失 应收帐款周转率 全员劳动生产率 资金缴款及时率 重大事项考核指标 被新闻媒体曝光 % % xx 亿 % xx 万元 % xx 万户 xx 万户 次/百公里 % % 评分 评分 评分 % % % % 评分 评分 8 8 6 6 4 8 6 3 3 5 6 7 3 3 5 4 6 4 扣罚 或 否决 目标 职重 一. 财务类指指 1. 公司资本回报 率 2. 净利润 3. 自由现金比 4. 资产负债表 二. 经营类指标 5. 会计核算、报 表的及时准确 6. 考核年度内的平均融资成本 7. 财务预算 8. 下属企业财务 管控 三. 管理类指标 9. 部门管理费用 10. 培训完成率 xx % xx 亿 xx 亿 xx % 35% 10% 15% 15% 15% 15% 5% 5% 国际上流行的业绩合同 考核的是部门，没有具体到岗位 考核指标过多(30+)，没有突出重点 业务发展指标和具体经济效益没有很好地挂钩 考核指标过于生产性 权重的分配相对分散和平均,无法体现企业管理重点和该部门/人员工作重要性，例如：大客户和普通用户满意度权重一样 定性考核（重大事项考核）指标总共有14条 考核指标 7 业绩考核体系与激励奖惩机制现状及改进目标 主要问题 改进方向 可采用的方法 初步建立公司价值树，并细化到公司各层面 进行关键业绩驱动因素的敏感性分析 初步设定50个关键岗位的业绩考核目标（KPI） 扩大浮动部分差距 参照市场价格定薪到岗(中长期) 建议考核财务、服务/运营和员工管理三大类指标，每个岗位KPI总数不超过10个 引入一套适合BPR要求的指标体系，适用于准利润中心的定位及前后端式的架构 参照市场价格定薪到岗 扩大浮动部分差距 指标未能落实到具体岗位 本地网指标总数太多（30多个） 太多营运指标与效益关系不明确 薪酬体系与市场价格不接轨 虽然工资奖金中考核部分较大，但实际浮动不大 定义： 业绩考核体系包括关键业绩指标的制定，业绩目标的设定和人员业绩评估流程。激励奖惩机制包括财务，如薪酬体系，和非财务的激励机制，如升迁机会等 8 业绩考核体系与激励奖惩机制的近期及远景目标 * 在本项目中会为本地网设定前50个关键岗位业绩指标 近期步骤 确定本地网组织架构 设定本地网价值树 根据价值树和敏感性分析设定并分解到本地网各层面关键业绩指标 设计并实施一套有效的业绩评估流程 扩大管理层和前后端业务部门的浮动工资比例 奖金发放与业绩考核得分直接挂钩并拉开距离，在部门和个人间按正态分布进行分配 长期的目标 建立完善的成本核算和部门之间费用结算体系，公司价值树进一步细化 关键业绩指标体系和业绩考核流程有IT系统支持 设计与市场挂钩的薪酬体系及员工职业发展体系 9 业绩考核流程 制定目标，起草经营业绩合同 审批并签订关键岗位人员的业绩合同 进行业绩审核之前的准备 召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案 根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整 各层面的领导人员在公司战略大方向