五星电器采购管理研究.pdf

1 1.1.1 全球一体化的趋势 随着国际贸易、Internet 技术和交通运输的迅猛发展，全球竞争环境日益激烈， 多品种、中小批量、快节奏、个性化需求、高质量和低成本已经成为企业生产经营 活动的发展趋势。在这种形势下，企业为了适应极度复杂的全球性社会生产的需要， 不断探索新型的生产与经营的组织管理模式。这种模式要求企业以系统的观念去重 新看待整个供应链，实现从供应商、厂家、分销商到最终用户之间的物流、信息流 和资金流的一体化管理，建立新型的供需关系，以确保整个供应链低成本高效能的 运作。顾客完全满意、全面质量管理、货物的总成本（系统成本）最低、持续改进、 压缩时间、世界范围内的竞争、对价值增值业务的关注、环境问题——这些都是今 天的经理面临的挑战。企业需要供应商的支持才能实现其目标和战略。离开供应商， 企业将无法生存。并且，企业也不可能比供应商做得更好，因为任何企业的核心竞 争力不可能表现在生产经营的所有方面，顾客、员工和供应商应该被同等的认真对 待的观念已经越来越得到高度的认同，而且在理论和实践上都有了很大程度的创新 和贡献。 1.1.2 零售业在供应链体系中的位置的变化 供应链的概念最先是针对大型制造企业提出来的，而在20 世纪60 年代之前， 供应链也一直以制造业为主导。这样，零售商在供应链中只能处于从属角色，处在 依附于制造业企业的从属地位。零售商所销售的商品，由制造商设计，再经过批发 商的中间转手，而消费者处在被动接受的地位。在这种情况下，零售商只是制造商 产品流向市场的通道，根本就无法遵从自己的商业理念。2 经济的发展，卖方市场向买方市场的转变，使得企业经营所面临的环境有了巨 大变化。以往在整个供应链中处于弱势地位的零售企业直接面对市场，能对消费者 的需求及时做出反应，逐渐掌握了供应链的主动权。日本以及其他发达国家自20 世 纪60 年代以来，零售业都有了一些变化。最显著的是大型零售企业的发展成为不可 抵挡的趋势。而在这些大型零售业中，大多数零售企业都开展连锁经营。这是因为 随着零售企业经营品种的增加，仅单一店铺完成商品的进货和销售很难提高企业的 利润，也很难真正实现规模化发展。店铺数量过少必然造成单个品种的进货量很低， 这样商品多品种经营越是发展，就越会产生较高的物流费用，加剧零售企业的负担， 实行连锁化经营，每个品种的进货量和物流处理量大大提高，便于企业通过集中化 的物流管理，降低单位产品的经营成本，所以，连锁化发展已经成为零售企业大型 发展的特征之一。同时，零售业借助连锁化的发展也使得企业的规模和实力大为增 强。 20 世纪80 年代，制造商与零售商之间的冲突和矛盾加剧，在一定程度上削弱了 企业竞争力。在美国，由于零售业形成了完备的信息网络，拥有了信息上的优势， 整个流通产业的供应链主导权完成了从制造商到零售业的转移。这个时候，在决定 顾客需要什么方面，零售业处于比制造商更为优越的位置。零售商处于最接近消费 者的一环，它可以通过市场销售的反馈，最先了解到消费者的真实想法。 在21 世纪，供应链中的零售企业依靠知识与创新能力取得主导地位，零售业供 应链的运行将不再遵循从制造商到消费者的顺序，而是由零售商带领着供应链上的 其他企业一起，从消费者的愿望、需求、生活方式出发，并通过先进技术的运用， 把节约下来的钱转移给消费者，达到多个企业与消费者的“共赢”。所有这些都极大 地改变了零售业对大小制造商、其他零售商和消费者的意义。越来越多的零售商采 取构筑一条以自己为领导者的供应链策略。同时制造业的生产经营模式也发生了变 化，由原来的推式经营（push marketing ）转向拉式经营（pull marketing ），这样供应 链也从推式供应链向拉式供应链转移。 推动式供应链企业根据顾客需求预测进行生产，然后将产成品推向下游经销商， 再由经销商逐级推向市场。在推动式的情况下，供应链分销商和零售商处于被动接3 受的地位，企业间信息沟通少、协调性差、提前期长、快速响应市场的能力弱、库 存量大，且往往会产生供应链中的存货量逐级放大的效应（所谓牛鞭效应）。 拉动式供应链通常按订单进行生产，由消费者需求激发最终产品的供给，制造 部门可以根据用户实际需求来生产定制化产品，降低了库存量，缩短了提前期，能 更好满足消费者的个性化需求，可有效提高服务水平和市场占有率。 图1 推式供应链与拉式供应链的比较 推动式供应链拉动式供应链 制造商 以库存、过去绩效为计划 根据分销中心库存补货 手工开具和处理订单 分销中心 根据仓库库存（安全库存 水平）和历史预测订购点 交易、促销和预购 手工订单、手工处理信息 零售