集团管控的理论与实践.pdf

集团管控的理论与实践 2009年12月 主讲人介绍 李代新，高级经济师，中华人民共和国高级管理咨询顾问、原武汉钢铁（集 团）公司企业管理部副部长，长期从事企业改革、集团管控、联合重组、战略规 划的研究与实践。曾参加国家投资管理体制改革、集团公司法人治理结构的建立 与完善等重大课题研究和有关企业改革政策起草。具有较高的经济管理理论水平 和丰富的操作实践经验，长期从事企业改革与管理工作，经历了中国改革开放以 来企业改革的历程。一九九O年来，一直从事武汉钢铁（集团）公司组织机构、 职能职责、管理流程、内部改革、企业并购、资产重组的方案设计和组织实施工 作。每年坚持考察调研众多中外各行业的企业，熟悉国家企业改革政策和实践、 操作。自始至终主要参与武钢的精干主体、分离辅助等重大改革工作。具体从事 的大型改革项目有：主业重组与上市、集团公司机关机构改革、辅业改制、分离 企业办社会职能、集体企业改革和并购鄂钢、柳钢、昆钢、襄钢、海南鹏达等企 业战略性重组。曾多次获得国家管理创新成果奖，有三十余万字的学术论著公开 发表或获奖，被数所高校和大企业聘为兼职教授和顾问。 前 言 集团管控一直是大型集团企业的管理难题，由于大型集团企业的层 级和规模都很大，在运行过程中，很容易出现“大企业病”，内部沟通效 率和资源利用率不高，不能突破规模墙的限制，持续获得高速成长。集 团总部对子公司又爱又恨，既希望子公司发挥积极能动性，又怕子公司 失去控制，于是，不停地在集权与放权中反复博弈，失去机会，增加大 量的协调成本。难以实现既做大又做强的战略。尤其是大集团中的专业 化子集团更是处于十分尴尬的位置。 常常听见一些企业家发出这样的声音：随着企业不断发展，规模越 来越大，战线越来越长，机构越来越杂，人员越来越多，企业的效率却 不知道是不是最大化。涉及的方面太多，不知道企业哪个部分什么时候 会出问题，加上国家问责体系的不断完善，好像有一种坐在火山口的感 觉，时刻处于提心吊胆的状态，不仅管理者如此，广大员工也深感困 扰。因此，集团管控已成为企业迫切需要解决的一大难题。 内容提要 一、企业集团的形成 二、集团管控的紧迫性 三、集团管控的概念与模式 四、集团管控的实践与操作 一、企业集团的形成 1、企业集团的概念 企业集团的概念： 互相保持独立性并互相持股。在融资关系，人员派遣，原材 料 供应，产品销售，制造技术建立密切关系而协调行动的经济 组织 集团成员的划分： 核心层、紧密层、半紧密层、松散层、战略合作层 集团成员的类别： 控股子公司、全资子公司、分公司、事业单位、直属厂矿、集 体企业、参股子公司等 企业集团的名称： 集团公司、集团有限公司、企业集团等，尚无统一归规范 2、企业集团的成因 （1）企业内部改革——精干主体、分离辅助 （1）企业内部改革——精干主体、分离辅助 （2）国家部委改成公司 （2）国家部委改成公司 （3）企业的并购、重组 （3）企业的并购、重组 1）横向并购 经营领域，产品相同相近 能力扩大，优势并劣势企业 20世纪的主要形式 2）纵向并购 生产过程和经营环节构成衔接，工序、原料、材料、运输、贸 易……产业链 3 ）混合并购 跨地区，跨行业，多元化战略 （4 ）四跨战略（国界、地区、行业、所有制）的合作合资 （4 ）四跨战略（国界、地区、行业、所有制）的合作合资 二、集团管控的重要性与紧迫性 1、整体效益最大化的需要 2、落实问责制的需要 3、内部整合的需要 4、提升核心竞争能力的需要 规模、数量 生产能力 硬实力 低成本地位