2019年现代企业绩效管理与薪酬方案设计.ppt

薪资管理的位置 劳动合同 2.劳动与报酬的交换关系 3.薪资管理是最重要的杠杆之一（激励？保健？） 薪资管理工作目标 薪资管理制度 核定、支付薪酬 人工成本控制 以保持相对竞争力 稳定劳资关系 薪资管理工作准则 差别 公平 合法 简单 公开 保密性 薪资管理主要工作事项 薪资政策 薪资体系 薪资管理工作事项 薪资架构 薪资构成的项目和比例(岗位工资是基础)。 津贴 调整基本工资中的不平衡。 奖金 超额劳动的补偿和货币奖励。 薪资架构 薪资支付 薪资调整 薪资总额管理 薪资总额 薪资管理制度 薪资计算 员工贡献 符合规定 公司成本 人才市场薪资水准 管理成本 企业发展时期 薪资政策 1.分析企业自身状况的特点 2.企业之管理理念 薪资政策制订 经理人员的薪资 工作价值 员工特质 薪资政策 薪资取决于公司规模、员工人数及获利能力 通常享有较佳的分红甚至股份 通常享有特别的绩效奖金或目标达成奖金 通常享有额外的福利 通常享有许多非货币性酬赏 不同职类薪资政策 1.研发人员的薪资 工作价值 员工特质 重视工作成就及工作内容 自我期望较高，对工作环境要求也较高 薪资取决于市场的供需 由于市场供应不足，研发人员之薪资可能较一般文职人员为高 产品开发成功时，可酬予新产品开发奖金 研究开发人员的薪资 文职人员的薪资 工作价值 员工特质 薪资政策 薪资取决于市场平均水平 依据考核，逐步提高薪资 文职人员的薪资 绩效管理流程 持续反馈 指导与反馈 跟进调整 ? 指导、反馈跟进 反馈：讨论和了解的过程。 指导：培养与探讨。 交流与合作 过程跟进 季度跟进 主体：主管和员工 季度总结 目标更改 保持绩效和发展 实现目标。 良好的成果 　能力提高 　　强化正绩 　强化信任 　强化员工的发展 反馈的类型 　积极的表彰 　改进型的讨论 　　分析障碍所在 　　备选方案 ? 有效的原则 ·???? 在反馈过程中提供具体事例 ·???? ·???? 倾听员工的观点和见解 ???? 双向建议 ·???? 沟通过程中的理解 ? 如何提供反馈? 积极的反馈 ? ·???? 例举具体成绩 ·???? 表示赞赏 ·???? 向员工询问，他们如何才能通过这方面的绩效来提高其整体绩效 ·???? 鼓励员工继续保持该绩效水准 ? 发展需求 ·???? 应有的核心能力或工作技能 —??? 潜力 －　愿望 —　衡量标准 —　与行动计划 ? 技巧 ·???? 　对事不对人 ·???? 　影响程度分析 ·???? ????表明期望 ·???? 　解决方案 ·????　 描述后果 ·???? 　检查进程 ·???? 　提供支持 ·???? 　信心支持 注意 ·???? 个人攻击 ·???? 相互矛盾 ·????信息重点 ·???? 语意清楚 绩效评估 绩效评估 对照目标 评估发展 反馈和指导文挡 新周期 预期的成果 对话 评估工具 下一步的重点。 评估表 单项评分 总体评分。 反馈内容 相关表现及其结果 以鼓励高绩效水准 主要工作职责 及核心能力 ? 注意 ·???? 教练而不是裁判 ·????员工与工作的要求来对比 ·????从解决问题的角度出发进行讨论 ·???? 着重目前与将来 ·???? 应通过制订具体的行动方案来改进绩效 ? 注意 ? ·???? 保密 ·???? 强调双向 ·???? 回顾绩效记录 ·????包括好的方面和有待改进的方面 ·???? 对事不对人 ·??? 注意 目标分解反馈 征求与倾听员工的反应 明确每项评分的理由 存档 最后裁定 公司绩效计划与评估工具 公司绩效计划与评估表 目标设定与评估 ? ·??? 在目标设定过程中，每位员工需为下一年设定最多五个绩效目标和一个发展目标。 ???? 绩效目标应与公司、部门的目标及/或您的工作职责直接相关； ???? 发展目标着重于发展有助与实现绩效目标的专业技术技能。 绩效的权重制 ??? 权重为百分比制 　最小单位的确认 　权重之和 评分制 ·??四－五级评分制： 杰出目标＝ 超越目标= 实现目标= 部分实现目标= 未实现目标= 目标 目标1 目标2 目标3 目标4 目标5 发展目标 　总体评分 总体评分： 单项权重与单项评估结果 单项得分之和 总体评分