不能回避的问题—利益与激励.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 四、员工培训 上岗引导是否有困难? 是否对员工提出不合理要求? 1. 能力和信心 2. 技能提高 3. 新技能和任务多样化 4. 恰当的上岗引导 五、员工职业发展 员工的职业期望如何?员工流动性有多大? 1. 员工在组织内工作经验的增加 2. 评价中心 3. 内部提升 4. 对工作岗位的适度宣传 六、责任 员工是否具有责任使命 1. 解释组织的使命、价值观和战略 2. 鼓励员工进行广泛的讨论 3. 所有员工进行面对面、开放、坦诚的沟通 4. 鼓励员工对工作系统提意见 5. 变革前进行广泛的讨论与咨询 七、群体凝聚力 组织是否具备发展所必须的内聚力 1. 团队工作 2. 团队建设 八、招募 甄选 提升 根据个人能力进行甄选和提升 九、适度宣传工作岗位 切忌对新员工作出超过公司实际的承诺 《完》 2001年6月 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 缺点 不利于建立提倡合作、创造性或问题解决的企业文化 难于确定合理的计件工资率 不适用情况 质量比数量更重要时 技术变化频繁时 交叉培训被认为有助于增加计划安排的灵活性时 个人奖金 向做出更多努力的员工提供更多报酬，是基本工资的一种补充 奖金的确定 个人生产的产品单位数量 成本的节约 质量的提高 其他绩效标准 集体计件制 在达到或超过生产（工作）标准时，所有小组成员都会得到奖金的激励计划 优点： 支持合作和团队文化 倾向于减少员工间的不利竞争 鼓励员工的交叉培训 缺点： 一部分员工认为自己的贡献大于回报 限制绩效的压力 搭便车现象 标准工作小时计划 按照在标准时间内完成工作的情况制定工资的激励计划 少于标准工作时间完成工作仍可获得标准工作工资 要求对工作质量进行控制 2、一般管理人员的激励 绩效报酬增长 建立在绩效基础上的薪酬提升，需要对一般管理人员的工作绩效进行明确界定；同时，这种提升应该随绩效的下降而停止支付。 一次性支付绩效报酬 不计入基本工资的一次性支付绩效报酬计划使薪酬增长计划更加灵活和易于控制 相关问题 可用于该计划的资金可能不足以理想的提升员工工资 经理们可能缺乏正确定义和衡量员工绩效的标准，绩效报酬标准可能模棱两可 员工可能不相信他们的薪酬与自己的努力和绩效有关；他们可能无法区分基于绩效的工资增长和其他原因的工资增长 员工可能认为，尽管有正规的绩效报酬计划，但组织的政策是决定绩效报酬决策的最重要因素 经理与员工之间可能缺乏信任与合作 有证据表明，“一揽子”绩效报酬计划并不能提高较高层次员工的绩效 3、销售人员的激励 特殊需要 销售工作的高竞争性特征导致对销售人员的物质激励的广泛运用 各种销售工作的差异性导致激励体系固有的复杂性 类型 直接工资计划 直接佣金计划 工资佣金复合计划 工资佣金复合计划的优点 恰当的佣金比例可以使这一计划起到直接工资计划和直接佣金计划的各种优点 提供更大的灵活性，有助于企业实现利润最大化 可以根据销售额确定最有利的销售费用比例 除销售量以外，销售人员有动力去实现公司特定的市场目标 4、专业技术人员的激励 为技术人员提供双轨制薪酬计划，以保证其收入与管理人员达到同一水平。 职业曲线（成熟曲线） 经验或工作表现的基本点，作为专业技术人员提升工资的依据 专业技术人员的成熟曲线 月 薪 获得学位后的年数 表现突出 表现一般 表现较差 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 4 8 12 16 20 24 28 5、中高层管理人员的激励 薪酬构成 基本工资 短期激励或奖金 长期激励奖金或股票期权 津贴 薪酬确定： 中高层管理人员的相对稀缺性导致其决定的主要依据是建立在企业规模、销售额或行业分类基础上的薪酬调查 短期奖励——激励性奖金 以其个人对企业的贡献为基础 评价标准 企业总利润 股东投资回报率之上的利润百分比 年度利润计划 中高层管理人员和董事会之间所达成的协议目标的实现情况 营运