以今日的设计控制明日的成本-目标成本制度.ppt

* 目標成本之準則包括六項：１．價格領導成本，２．顧客導向，３．產品及程序設計導向，４．跨功能團隊，５．產品生命週期成本下降，及６．價值鏈觀念之導入等。我們可以從成本加成法及目標成本之比較中，即可看出目標成本之主要準則及其與成本加成法不同之處。 * * 從接下來我們從傳統成本管理與目標本比較中，我們以四個觀點去看看它們之間的差異點，第一為與外在環境間的關係，第二為變數考慮的個數，第三為規範的形式，第四為規範或控制之目的。首先，就讓我們先看看第一項：與外在環境間的關係。 * 首先我們先來比較一下傳統成本管理和目標成本制在系統理論觀念上之一些差異點。首先我們可可以發現，傳統成本是一個封閉型的系統，而反觀目標成本制是開放的系統。接下來為第一的觀點：與外在環境間的關係，我們可以發現在傳統成本管理下，它是忽略外在環境，成本系統著重在效率的內部衡量上。而目標成本制下，它是與外部環境互動，對顧客的需求與競爭性威脅作出反應。 接下來我們看第二個觀點：變數考慮的個數。在傳統成本管理下，是沒有考慮成本系統之跨功能或組織外的影響，而目標成本制下是有考慮到職能間與價值鏈間之許多複雜關係。 第二個觀點為：規範的形式。在傳統底下是在事實之後所發生之成本，及採用差異資訊所作之錯誤更正。而目成本制下是在事實之前，藉由產品生產之前的預期及設計成本。 最後一個觀點為規範或控制之目的。很清楚的可以看到，在傳統下的做法是將成本維持在藉由標準或預算而預先設定之特定限度內。而目標成本制之作法是為了顧客與生產者，在產品生命週基中，進行成本之持續性改進。 * 衝突的日漸增高：公司會給供應商壓力以期得到較低的成本，這樣會使得供應商與公司的合作關係有可能越來越疏離；而且產品設計的工程師也會要求各部門降低自己的成本，無形中會使得公司的內部不和諧。 導致員工的過渡操勞：尤其是產品設計的工程師，他常常為了達到目標成本的目的，使得自己過渡辛勞。 延後新產品的上市時間：為了達到最理想的目標成本，常常會使得公司延後發表新產品。 * 目標成本主要探討為獲取「目標利潤」下，所發生的成本為何?企業為獲取一定的目標利潤，則其成本之發生得在一定的「目標」範圍之內，方易達成。目標成本主要結合外部市埸與內部資訊而形成，有關其大要，可從上圖可看出。我們在此圖中，可以得知---目標價格-要求利潤 =目標成本，為達目標成本則應重視產品設計及持續性之改進。 首先，我們可利用市埸調查來獲得客戶對我們的產品所期望的特性，然後再根據這一些特性來訂出合理的目標價格以及我們所要求的利潤，而這兩者之差就是我們的目標成本。再此，我們可利用產品設計或者是對產品持續性的改善，以藉此來控制我們的生產產品所需的成本，而這一些詳細的過程，我們會以下列的圖來加以詳述說明。 * 而在上述的說明中，我們就可以得知目標成本處於競爭策略及產品發展週期之內，而在此圖中我們可以知道一些事情，由市埸研究與競爭情況分析出一些資料，而這一些資料有助於競爭性策略產品、產品策略與計劃的發展，也有助於我們去發展產品觀念，然後在依此觀念進行可行性分析，再將分析出來的結果來進行產品設計的發展，然後，在依據這些來設計符合這的生產與後勤支援，而這一些過程所帶來的結果將會影響到我們的競爭策略。 * 目標成本制與產品發展週期息息相關，產品發展週期內包括二個目標成本之程序:建立目標成本，及達成目標成本，而這一些我們可以從上圖中看出。 * 在此圖中，我們可以獲得有關目標成建立階段成程序。 * 在目標成本的達成階段中，首先我們必須了解到，原始估計的成本，和前面的目標成本的建立階段中，所建立的目標成本之間的差異。從這項差異所得到的資訊，來作產品的重新設計，並執行價值工程及成本分析，估計可達成的成本，以評估其可行性。若這一項計畫是行得通的，則開始從事生產的工作。在生產階段，必須在製造過程當中，對產品的設計作持績性改善的動作，以期降低成本。 * 為建立可接受的目標成本，首先必須根據產品的獲利計畫，以建立目標市場的價格及要求的(目標)利潤。並以價格 - 利潤，以得到許可的目標成本。 * 為建立可接受的目標成本，首先必須建立目標市場的價格及要求的(目標)利潤。一般而言，日本企業在建立目標價格時，主要考慮因素在四項：1.顧客需求/欲望/品味 2.顧客支付的意願 3.競爭分析 4.期望的市場佔有率。綜合這四項要素，來設計出符合當前企業的技術及顧客需求的產品。我們必須了解到，一個以顧客為導向的目標成本制企業，需思索如何了解顧客的需要，並創造以顧客為導向之組織化學習特性。並根據上述條件，來設計出符合消費者所願意支付的最大價格，以作為我們產品的市場價格。 * 有關目標利潤之設定，則視企業階層計劃（總體性），及產品階層計畫（個體性）之情況而定 *