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浅谈工程项目中的人力资源管理 　　摘要:文章根据项目人力资源管理的要求,指出要从项目经理的职能转化、项目团队的建设以及建立有效的绩效评估体系和激励机制着手,使项目人力资源的潜能得以充分发挥,提高整个项目的经济效益。　　关键词:项目经理;职能转化;人力资源管理;绩效管理　　　　项目的人力资源包括所有与项目有关的具有项目所要求能力的人员的总和。项目人力资源管理包括根据项目目标、项目活动进展情况和外部环境的变化,采用科学的方法调配项目组织人力资源,满足项目的要求;要从思想上、心理上和行为上对项目团队成员和其他有关人员进行有效的管理,激励并保持他们对项目的忠诚度和献身精神,最大限度地挖掘其潜能,调动他们的积极性,使项目的人力资源得到最好的使用,从而高效率地实现项目目标。　　　　一、注重项目经理传统工作职能的转化及个性因素　　　　项目经理在项目管理中起着关键的作用,他们全权负责项目,是一群或一个真正了解所有的任务并对项目起促进作用的人。项目管理作为组织发展与进步的三大支柱之一,是一种新型、有效的管理方式,具有很大的灵活性,广泛的应用性,强调项目经理的作用,同时对项目经理的各方面能力提出了更高的要求。　　　　(一)工作职能由技术型向职业型转化　　经济全球化的发展趋势和竞争日趋激烈、项目日益复杂和其生命周期的缩短以及降低运行成本的压力迫使以项目为基础的组织赋予项目经理更大的责任。而传统的项目经理在被任命为项目经理之前通常只是一个技术或业务方面的专家或任务执行者,具有技术或业务领域过硬的能力,而在现代项目管理中,项目经理的技术技能要求在三大类能力中处于最不重要的地位,说明其技术技能强调的是通才,了解项目涉及的主要专业技术问题的能力,而不是单一学科的专家。项目经理的主要工作职能已发生了根本性的变化,很可能花费90%甚至更多的个人时间用于组织或个人间的沟通。按传统方式选拔的项目经理必须尽快完成其工作职能的转变。　　　　(二)项目经理选拔时应关注的个性因素　　积极主动,能保持一种积极看待问题和解决问题的态度,并且在困难面前对前景保持乐观的氛围。积极主动来源于项目经理对项目的前途充满信心,有浓厚的兴趣,这是保证项目经理全身心投入项目的条件。如果项目经理本人对项目没有兴趣,根本谈不上对项目实施有效的计划,组织和控制。积极主动的态度使项目经理的工作热忱感染其他员工,激发对项目成功的信心,有利于项目经理发挥其影响力,影响整个项目的执行文化。　　　　二、增强人际沟通管理,发挥团队协作力　　　　对于项目来说,要科学地组织、指挥、协调和控制项目的实施过程,就必须进行有效的人际沟通管理。没有良好的人际沟通,谈不上团队协同作用的发挥,人际关系的改进,对项目的实施也存在明显的制约作用。畅通的信息沟通、意见交流将项目内部人员、团队、组织贯通起来,联成一个有机整体,能有效地减少项目冲突。项目本身具有较高的不确定性和风险,只有加强团队协作与沟通,发挥集体决策的作用,才能有效减少突发性事件,保证项目顺利完成。　　　　三、培养企业的团队文化,建立高效协作团队　　　　团队是若干具有共同目标、技能互补、协作劳动并彼此负责的人组成的小型群体,要建立高效协作的团队,首先,要在团队成立之初设立稳定而具体的团队目标,这是全体团队成员的行动指南,它规定了有益的团队行为和有害的团队行为,从而产生趋同行为的约束力量,形成强大的团队合力。其次,建立有效的信息交流机制,有效的信息交流能加强项目实施的力量,不良的沟通则会毁了团队。信息交流是唤起员工团队意识以及确认员工权利的一个重要手段,有助于在共同利益上形成平等的协商关系,是团队成功的重要前提。再次,制定完成项目的最后期限,促进项目成员在压力下通力合作,把注意力集中在目标和任务上而不是个人差异上。参加项目的成员在知识结构、技能、个性特点及兴趣各不相同,项目时间表上的最后期限对成员的积极性和投入程度产生巨大影响,可以有效激励和促进团队成员按期完成任务,将所有其他负面因素抛在一边。　　　　四、完善员工激励机制和绩效管理　　　　(一)激励机制　　现代项目管理方式的实施提高了对项目的控制水平,项目经理和项目成员感觉到参与项目工作比其他职责更能带来声望,因为,项目管理体现了专业化的科学管理方式。项目实施过程中员工激励的主要目的是保持项目成员对项目的忠诚度、积极参与热情、激发其创新能力、增强团队协作力。　　项目经理的领导力主要通过激励来实现。这是由于项目经理一般对其成员没有直接的管理权,并且不能自由地选择工作组成员,因此,充分利用,激发每一位项目员工的能力是对项目经理的一个挑战。对直接向职能经理负责只是临时参加项目的工作组成员来说,与低工资和不利的工作环境相比,员工更有可能因为不被赏识、对项目失去信心而离开