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竞争战略工作指引 　　竞争战略，是在公司战略确定后，建立什么样的竞争优势和怎样建立竞争优势，怎样建立与之相应的核心竞争能力，怎样卓有成效地与竞争对手展开竞争活动。选择正确的竞争战略将使企业最有效地分配、组织和利用有限的资源，最快地建立起核心竞争能力和竞争优势，始终把握竞争的主动权，有力地支持发展目标的实现。本流程将指导公司及下属公司如何选择竞争战略及如何建立竞争优势，以提高公司整体实力。 一、竞争战略的形成和建立三大步骤： 第一步 分析 （一）外部分析： 1、社会环境分析 2、行业分析：行业现状及前景、行业成功关键因素分析、行业竞争结构分析 3、主要竞争对手分析 （二）内部分析： 1、企业资源构成要素分析 2、企业增值流程分析（价值链分析） 3、企业综合经济效益分析 4、发展阶段与竞争地位分析， 5、企业比较优势分析 6、SWOT分析 第二步 确定目标并分解 第三步 选择战略 1、竞争战略种类 2、竞争战略的实施方案设计，针对各种目标选择、确定具体竞争战略 3、 构建核心竞争能力的途径、措施 第四步 配套实施与控制 1、建立了解竞争对手信息的情报系统 2、对竞争战略控制。 二、具体内容 第一步 分析 外部分析 社会环境分析：政府、社会、政治因素会带来的机遇和风险 宏观环境分析方法——PEST分析法 政治法律环境 政治制度 政治形势 法律法规 政策：财政 货币 信贷 税收 进出口 汇率 劳动 工资 保险 经济环境 经济阶段和形势：经济增长率 利率 汇率 投资总额 通货膨胀 宏观经济指标：GDP GNP 社会总供给与总需求水平 价格指数人口数量 人均收入 经济基础设施：运输 能源供应 通讯 商业服务机构 技术环境 技术总体水平 技术寿命周期变化 技术突破 技术变化速度 社会文化环境 教育水平 生活方式 社会价值观 工作习惯 社会习俗 中观环境分析 即对所在区域环境的分析，与宏观环境分析内容大体相同，着重分析两个重点： 一是 本地区特点 二是 本地区优势 行业分析重点：竞争胜利的关键因素 行业中重要机遇 行业中的威胁 行业现状及前景 对行业进行总体分析，了解行业的现状和发展趋势，对是否加入行业和深入发展有重要意义 行业寿命周期 目的 为企业进入每个行业选择一个较好时期 幼稚期 成长期 成熟期 衰退期 辨别因素：市场销售增长率 市场需求增长率 产品品种 竞争者数量 进入退出壁垒 技术变革 行业产品收入弹性分析 目的：分析行业在社会经济中的作用 行业产品收入弹性系数＝某行业产品的需求增长率/人均国民收入增长率 若弹性系数大于1，说明行业在产业结构中能占更大份额，有更广阔发展余地 行业规模结构分析 目的：了解行业发展与社会需求之间的关系 确定企业经营范围和规模有重要意义 包括：产品或服务的需求总量分析 行业生产能力与行业需求总量比较分析 行业集中度分析：行业前4名市场占有率总和 企业规模结构分析：实力悬殊还是均衡 前几大企业经营状况、经营战略、技术水平产品特色 企业与行业规模发展趋势分析：是否一致 规模是否适当 行业与企业产品类型结构分析 行业技术状况分析 目的：对行业前景进行预测 包括：行业技术水平如何 落后还是先进 处于技术寿命周期的阶段、技术变化节奏 技术发展方向 本企业技术水平在行业中地位 行业内战略集团分析 目的：了解行业状况 包括：行业内战略集团结构 相互关系 行业竞争结构分析（五种竞争力量） 竞争结构是决定行业竞争规则和激烈程度的根本因素，是行业分析中的重点和难点。竞争结构分析主要是对五种竞争力量分析，五种竞争力量是驱动行业竞争的根本因素，每种竞争力量又受一些重要因素决定。具体如下 新入侵者的威胁 规模经济：规模大小与成本关系 现有企业反击 产品差别化：原有企业的信誉 顾客忠诚度 现有产品特性 资本需求：投资数量 投资风险 分销渠道：原有企业销售渠道威胁 新渠道建设费用 与规模无关的成本劣势：专业技术和专利 有利原料来源 有利的区位 政府补贴 学习或经验 其他：政府政策 原有企业反应 转换成本 现有竞争者间的竞争 众多或势均力敌竞争者 行业组织缓慢 高固定成本或高库存成本 缺乏产品差异或转换成本 生产能力大幅扩张 各种各样竞争者 高额战略利益 退出壁垒高 替代品的压力 替代品的盈利能力 生产替代品的企业采取的经营战略 用户转变费用 买方压力 买方的集中程度 产品在买方成本中所占比重 产品标准化程度转换费用 买方的盈利能力 产品对买方产品质量影响程度 买方掌握的信息 供应者压力