竞争者分析解析跟竞争者战略(ppt 100)资料.pptVIP

　　2．保护现有市场份额 　　在市场领先企业面临的竞争对手中，相对总会有一个或几个实力雄厚者。防止和抵御其他企业的强攻，维护自己现有的市场份额，是领先企业守住阵地的有效竞争策略。例如，可口可乐公司要防备百事可乐公司，柯达公司要提防富士公司，吉列公司要警惕毕克公司，丰田公司要小心日产公司等。 　　1) 阵地防御 　　阵地防御就是在现有阵地周围建立防线。这是一种静态的防御，是防御的基本形式，在许多情况下是有效的、必要的，但不能作为唯一的形式，如果单纯依赖这种防御则是一种“市场营销近视症”。例如，当年亨利·福特对他的T型车的近视症就造成了严重的后果，使得年赢利几亿美元的福特公司险些破产。海尔集团没有局限于赖以起家的冰箱市场，而是积极从事于多元化经营，开发了空调、彩电、洗衣机、电脑、微波炉和干衣机等一系列产品，成为我国电器行业著名品牌。 　　2) 侧翼防御 　　侧翼防御是指企业在自己主阵地的侧翼建立辅助阵地以保卫自己的周边和前沿，并在必要时作为反攻基地。20世纪70年代美国各大汽车公司的主要产品是豪华型轿车，未注意小型省油车这一侧翼产品，受到日本和欧洲汽车制造商生产的小型省油车的攻击而失去大片市场。大荣公司是日本最大的超市连锁公司，它运用在城镇开设新店、销售更多的进口商品等战略狠狠报复了那些企图与之竞争的折扣商店。 　　3) 以攻为守 　　这是一种“先发制人”式的防御，指在竞争对手尚未构成严重威胁或在向本企业采取进攻行动前抢先发起攻击以削弱或挫败竞争对手。这种战略主张，预防胜于治疗，事半功倍。具体做法是：在竞争对手的市场份额接近于某一水平而危及自己市场地位时发动进攻；或在竞争对手推出新产品或推出重大促销活动之前抢先发动进攻。可以展开全面进攻，使人人自危，也可以运用游击战，这儿打击一个对手，那儿打击一个对手，使各个对手疲于奔命，忙于招架。如日本精工集团把它的2000多个款式的手表分销到世界各地，造成全方位的威胁；长虹电视机曾数次率先降价，使未取得规模效益的竞争者陷于困境。 　　4) 反攻防御　 　反攻防御指市场领先者受到竞争者攻击后采取反击措施，要注意选择反击的时机，可以迅速反击，也可以延迟反击。如果竞争者的攻击行动并未造成本公司市场份额迅速下降，可采取延迟反击，先弄清竞争者发动攻击的意图、战略、效果和其薄弱环节后再实施反击，不打无把握之仗。可实行正面反击，侧翼反攻，或发动钳形攻势，以切断进攻者的后路。当市场领导者在他的本土遭到攻击时，一种很有效的方法是也进攻攻击者的主要领地，以迫使其撤回部分力量守卫其本土。富士与柯达公司就是这样的例子。当富士在美国向柯达公司发动攻势时，柯达公司报复的手段是以牙还牙，攻入日本市场。 　　5) 运动防御 　　运动防御指市场领先者不仅要固守现有的产品和业务，还要扩展到一些有潜力的市场阵地，以作为将来防御和进攻的中心。市场扩展可通过两种方式实现：一是市场扩大化，指企业将其注意力从目前的产品上转到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发该项需要的科学技术。如把“石油”公司变成“能源”公司就意味着市场范围扩大了，不限于一种能源——石油，而是要覆盖整个能源市场；二是市场多元化，即向无关的其他市场扩展，实行多元化经营。如美国的烟草公司由于社会对吸烟的限制日益增加，纷纷转向其他产业，如酒类、软饮料和冷冻食品等。 　　6) 收缩防御 　　收缩防御指企业主动从实力较弱的领域撤出，将力量集中于较强的领域。企业在所有市场阵地上全面防御有时会得不偿失，在这种情况下，最好是实行战略收缩。例如，美国西屋电器公司将其电冰箱的品种由40个减少到30个，撤销了10个品种，竞争力反而增强了。松下公司在1988年将其产品大类由5000个削减到1200个；而五十铃公司则放弃了轿车市场，转而集中生产占优势地位的卡车。 　　(2) 购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中的很大比重。这时，购买商愿意花费必要的精力购买，如广觅销售者并为谋求最佳的价格而“压榨”销售者，购买商讨价还价的能力也就越大；反之，只占购买商全部费用的一小部分，那么购买商通常对价格不很敏感，无需讨价还价。 　　(3) 从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品。购买商在这种情况下确信自己总是可以找到可挑选的销售者，可使销售者之间互相倾轧。 　　(4) 购买商的行业转换成本低。高的转换成本将购买商固定在特定的销售者身上；相反，如果转换成本低，购买商讨价还价的能力就强。 　　(5) 购买商的利润很低。这样，他们会千方百计地压低购买费用，要求降低购买价格。高盈利的购买商通常对价格不太敏感，同时他们还可能从长计议考虑维护与供应商的关系和利益。 　　(6) 购买商有采取后向一体化对销售者构成威胁的倾向。购买商宁可自己生产而不去外购，从而使销售者处于不利地位。 　　(