2生产与运作战略!.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 纵向集成结论 纵向集成决策应放在战略高度 投资回收率不是首要条件的投资决策 战略在财务方面应可行，同时要支持企业的营销和生产运作目标 纵向集成决策应支持公司战略，同时也是运作战略的一部分。 纵向集成能够在全球范围内进行 二、零部件订购、分包与自制 1 自制 or 外购分析：增量成本分析 （例）：需要某零件5万件 外构：80元／件 自制：87元／件 人工：25元；材料：40元 变动制造费：12元 分析：外构，省去的费用 外构总成本： 自制总价： 案例讨论： 企业有无核心能力 有能力生产，自制 OR 外构？（以成本作决策依据） 自制成本高于外构成本，一定外构？ 具体情况出发，其他影响因素（质量，交货期） 自制 or 外购考虑的因素 若外购，实际上省去的成本大于外购承担的成本， 则外购。 自制实际增加的成本，小于停止外购所减少的成本， 则自制。 2 自制 or 外购考虑的因素 企业的制造能力和优势；对自主经营的影响程度；企业的长远发展规划。 ·分包：与分包厂有固定关系，分包厂固定送货。目的保证质量的 稳定性以及遵守交货期。日本汽车厂 ·订购：不同时期向不同企业订货，可获得价格优势。美国汽车厂 ·我国传统“小而全“、“大而全“企业，基本方针有问题。 例 爱华电子公司 爱华电子公司主管生产的副总经理李先生正为瓦房店分厂的问题所困扰。那里的事情使他如此大伤脑筋，以致他都奇怪，晚上怎么没有做关于那个厂的恶梦。爱华电子公司的总部设在大连经济技术开发区。它虽然是一家不大的公司，但业务发展很快。主要产品是为数据处理设备配套的专用电子部件。它有三个分厂：一分厂在金州，生产民用品；二分厂在松树镇，生产军工品；三分厂在瓦房店，生产为上两分厂的产品所需的电器部件和印刷电路板。 正如李先生看到的瓦房店分厂已成为一、二两分厂争夺的战场：每个分厂都想从瓦厂优先得到电器部件和印刷电路板。这些都是产品的关键部分，一但供应不上，会使分厂生产线中断，打乱生产计划。因此，为保证需要，各分厂都冒报需要量，而且想尽快得到它们。除此之外，军工分厂还常为质量问题与瓦厂争吵。军品品种多，批量少，却要求高度精密的技术条件，对瓦厂来说是有困难的。 发生冲突是常有的事。而每年最大的争端是在费用的分摊上。一、二分厂都独立生产，实行了承包经济责任制。瓦厂没有最终产品，只计成本，没有利润任务，没有实行与利润挂钩的承包制。由于产品中材料成本占的比重大，每个分厂都想压低零部件的转移成本。一到研究瓦厂间接费用时，两厂都想尽量压给对方。 李先生很同情瓦厂的管理部门。瓦厂的老厂长和老技术人员把工厂管理的平稳而有秩序。但大部分都快退休了。能干的年轻干部不愿到瓦厂去。一则是瓦厂是矛盾的焦点；二则是产品分厂是提干的“快车“。 李先生也曾想过把瓦厂撤掉，将零部件生产划给两个产品分厂。但他下不了决心。他知道，这会损失生产规模的经济性，而且会削弱这方面的技术力量。李先生正在设想其他的解决方案，以便更好的组织生产，同时减轻他处理各分厂纠纷的负担。他想有必要对瓦厂加强领导，帮助他们作好需求预测、生产计划和库存控制等方面的工作。 你能为李副总经理提出什么建议吗？ 思考题 1．? 分析不同零部件配套方式的优缺点。 2．? 分析不同生产运作组织方式的特点 3．? 从消费者的观点看，是否可能存在这样一个工厂，他的产品生产 得快、性能可靠、市场适应性好、质量高，但他的服务却很低劣？ 4．? 据说二战中德国犯了个致命错误，让火车机车制造厂负责生产其 威力巨大的老虎坦克。而美国却由汽车制造厂生产武力较小的舒 曼坦克。用产品－过程矩阵解释这个错误及可能导致的结果。 5 如果一家企业的产品尚处在产品生命周期的早期阶段，企业迅速实行向后集成，这样的战略可能会带来什么样的负面影响？ 作业 结合企业产品，作出按库存生产和按订单生产的信息流程（从订货到发货）。比较其异同。 操作现场控制 材料单 主要日程计划 生产日程计划 采购 工艺过程计划 质量控制 应付帐款 库存控制 劳动力 销售成本 成本／预算 总帐目 应收帐款 销售 订货 * * * * * * * * * * *