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第十一章 竞争情报分析;学习目标; 11.1.1 定标比超的原理 定标比超由英文Benchmarking翻译而来，也称为基准分析、基准管理、立杆比超、标高超越等。其基本思想是将本企业各项活动与从事该项活动的最优者进行比较，从而找到差距所在，提出行动方法，以弥补自身的不足。将企业的产品、服务或业务流程与本企业的最佳部门、竞争对手或行业外的一流企业进行规范、持久的比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越竞争对手。;11.1.2 定标比超的分类 1. 按定标比超运作层面划分 根据定标比超所针对的企业运作层面将其分为三类，即战略层的定标比超、操作层的定标比超和管理层的定标比超。 （1）战略层的定标比超：其侧重点是战略，是将本公司的战略和标杆公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素； （2）操作层的定标比超：主要集中在比较成本和产品的差异性方面，重点是功能分析，一般与竞争性成本和竞争性差异有关； （3）管理层的定标比超：涉及到分析企业的支撑功能，包括人力资源管理、营销规划、管理信息系统等。 ;11.1.2 定标比超的分类 2.按定标比超的重点划分 根据定标比超的重点不同，可以划分为产品定标比超、流程定标比超、管理定标比超和战略定标比超。 （1）产品定标比超：采用最早、应用也最广，其重点是以竞争对手或相关企业的某产品为基准，进行分解、测绘、研究，找出自身产品的不足和差距，并加以改进和提高，需要调查的内容包括价格、技术、质量、附加产品或服务的特性、效率、可靠性等； （2）流程定标比超：指对某一流程的比较，通过发现领先企业取得优秀绩效的关键因素，学习模仿、改进融合，使企业在该领域赶上或超过竞争对手，比产品定标比超更深入、更复杂，需要详细调查某个特定工作流程，如开票流程或制造流程等； （3）管理定标比超：将重点锁定在管理系统与管理绩效两方面与领先企业的对比衡量，这种方法扩展到了整个管理工作； （4）战略定标比超：为企业高层管理者正确制定和实施战略提供服务，其优点在于一开始便注重企业所要达到的目的，但需要经过长时间的实践后才能得以验证。 ;11.1.2 定标比超的分类 3.按定标比超的基准对象划分 按照定标比超的对象不同，可以划分为内部定标比超、竞争对手定标比超、功能定标比超和通用定标比超。 （1）内部定标比超：基于组织内部的绩效评估活动，其目的在于找出组织内部的绩效标准或规范，关注的焦点是操作性事务； （2）竞争对手定标比超：指直接竞争企业间的绩效评估和比较，为保证其准确性和顺畅性，一般由第三方中立机构执行； （3）功能定标比超：适合于不同行业但具有相同或相似运作环节的企业应用，通常涉及某个功能领域的特定企业活动，与流程定标比超类似； （4）通用定标比超：指在不同行业、不同功能的业务流程中进行比较评估，其重点在于认定最佳工作流程，可以最大化挖掘企业创新的潜力。;11.1.3 定标比超的必要性 定标比超使竞争者的视野超越现有的过程绩效范式，使组织发现解决现有问题的最佳方案。定标比超势在必行，其理由如下： （1）传统的竞争情报收集几乎完全是强调结果或产品的优劣比较，而定标比超则涵盖到流程问题上，可以学习到卓越企业的真正动力； （2）促进组织作出改革决策，利用定标比超进行改革决策时，需要的时间最少； （3）保证组织在目标设定和绩效考核上客观公正，在实现既定目标的过程中，为组织提供必要的动力； （4）培育组织的创新文化，使分析人员和管理者集思广益，让组织在实践活动中避免“坐井观天”的狭隘思维方式； （5）敏锐地捕捉客户需求、市场以及竞争对手的变化，给予员工改进工作流程的紧迫感； （6）强调“持续”改善的观念，确保组织持续的竞争优势。 ; 11.1.4 定标比超的步骤 1.确定定标比超内容 定标比超的内容是指企业需要改善或希望完善的具体方面，其前提条件是要透彻了解自身情况，确定需要改进、能够改进的现存及潜在的问题，包括产品、服务、流程、绩效和战略等。一般而言，企业所有的经营环节都可以作为定标比超的内容，但由于企业的性质具有差异，导致其盈利的关键环节不尽相同，因此，首先要选择对绩效起关键作用的环节进行分析。; 11.1.4 定标比超的步骤 2.组建工作团队 在明确比较的内容之后，便可以据此决定工作团队应该如何组成。首先，最基本的原则是必须要有领域内的专业人员的参与。其次，由于规划、实施一个定标比超需要相当的时间和精力，因