山西移动CIO陈钢IT治理从流程开始.DOCVIP

山西移动IT治理从流程开始 　　轰轰烈烈的建设狂潮后，是艰苦而漫长的IT治理岁月。在基础网络拓宽、业务多元化发展的时期，移动通信企业如何才能找到切实可行的系统管理之道？山西移动的经验是—— 　　1999年9月成立的山西移动搭上了中国移动通信飞驰的列车。与行业内同期成立的其他公司一样，山西移动经历了一段近乎狂热的基础建设阶段。大笔的资金投入让山西移动在短短6年间，成为年收入68亿元、服务网点覆盖全省上百个县（市）、用户逾750万的大型企业。 　　在业务高速成长的重压之下，山西移动从高质量语音网起步，建设了以支撑网络、网管中心和基于OA的企业业务管理网络为主要分支的IT基础架构体系。 　　大干快上的势头过后，叠加式应用部署的副作用很快显露出来。伴随着用户数量的爆炸性增长、业务模式的转变，山西移动快速逼近成长瓶颈。山西移动开始意识到IT管理的重要性，特别是在业务支撑网方面，随着多元化通信业务的开展，语音服务质量已经不是决定竞争优势的惟一因素，必须通过高水平的IT管理提升企业整体的竞争实力。 　　产品Vs.架构 　　2003年起，山西移动加大了对IT系统管理的投入力度。出于缓解系统管理压力的目的，他们相继采购了多种商业化管理工具。这些工具在一段时期内的确发挥了作用，但是由于缺少IT架构管理的理念，这些工具很快就淹没在不断涌现的新的管理需求之中。 　　“产品主导的IT管理”让山西移动在现实中“呛了水”。此后，山西移动开始重新梳理对IT管理的实际需求。山西移动认为，成功的IT管理体系必须结合企业自身IT水平、具备合理、统揽全局的管理架构，同时以科学的管理理论作为指导。 　　陈钢就是在这段观念转变期加入山西移动的。有着多年的海外工作经历、回国后做过投资、软件开发等工作的他在一个偶然的机会与山西移动的总经理高步文相识相知，并最终被其说服加盟山西移动。谈及自己的这段经历，陈钢戏谑地形容为“炒股炒成股东”。而成了“股东”之后，陈钢所做的第一件事就是IT管理架构的建立。 　　“我们努力转换电信运营的思路，从基于通信向基于IT的系统管理转变。”陈钢说。他还介绍，由于电信分拆时移动的班底以通信为主，IT管理经验相对薄弱。这导致移动通信企业在实施多系统管理时，面对繁杂的管理内容常常失去方向感。所以，管理架构的确立非常必要。 　　目前，山西移动新的IT管理架构严格遵循“PPT”（People、Process、Technology，人员、流程、技术）思维框架。新架构以流程为纽带，为系统应用者定义角色，进而实现对应其角色的应用流程，然后在技术平台上做实施，以实现系统管理自动化。 　　流程Vs.技术 　　在PPT框架中，流程起着支撑架构、串连应用的重要作用。为了打造健康运转的业务流程，山西移动在管理架构创建前就确定以ITIL作为流程设计规范。基于ITIL，山西移动花费5个月的时间对目前的计费、网管、OA、MIS等七大应用系统进行流程分解与设计，将管理内容划分为可用性管理、性能管理、业务影响及可靠性管理、安全管理、配置管理、版本管理、操作管理和服务连续性管理七大流程。 　　将这些设计好的流程“注入”PPT框架后，山西移动才开始寻找具体的实施工具。“单从产品角度出发，市面上几乎所有的NMS（网络系统管理）产品都能满足我们的需求，但是如果实施方没有一个专业化、深入了解我们业务流程的实施团队，再好的管理工具也不能充分发挥作用。”陈钢指出，“所以我们把选型的重点放在了对方的服务能力上”。 　　山西移动最终选择了技术队伍精良、熟悉ITIL部署的IBM软件部做实施，框架管理、监控、配置管理等模块选用Tivoli的相关组件，资产管理及可视化管理方面则选用了中联公司的产品。 　　陈钢指出，如果从单纯的产品角度看，Tivoli解决的只是物理层的管理与监控问题。而山西移动是先独立做出符合自身IT组织架构的运维服务流程，再在Tivoli平台上实现流程的落地。由此，山西移动实现3C（NOC、SOC、TOC）的统一，即网络管理中心、安全管理中心、终端管理中心在事件级的集成，并使事件的管理分析成为可能。 　　过程Vs.结果 　　“先做流程，后做实施，这样的IT管理体系建设才可能成功。”这是陈钢在总结实施经验时反复强调的一句话。他指出，如果企业跳过了管理流程化的环节，那就意味着将把一个混乱的业务逻辑层呈现给实施方，这会让集成化、自动化的IT管理体系无法在复杂环境中立足。 　　除流程以外，人员同样是项目甲方负责的部分。按照PPT的顺序，人员调整应该先于流程启动。山西移动为什么回避这一环节，选择从流程起步呢？陈钢的解释是，人员的变化意味着企业组织架构的调整，对此他们也曾做过努力，不过事实证明这并不是IT驱动管理变更的明智选择。企业内部盘根错节的利益与矛盾是IT部门无法平衡和化解的。因此，他所领导的