绩效管理系统与KPI的设计定位教材.ppt

绩效管理系统与KPI的设计定位 培训目的 了解绩效管理的基本概念 重点掌握KPI设计的方法与技巧 了解绩效考核运作相关问题 培训议程 第一部分：90分钟 绩效指标设计的方法与技巧介绍 第二部分：30分钟 绩效管理相关问题交流、互动 目录 绩效管理基础 绩效指标的设计 考核评分办法 定性指标的设计 考核运作的关键问题 为什么要谈绩效 绩效管理的目的 绩效等式 人力资源系统模型 人力资源运营模型 绩效从何而来？ 绩效管理的基本含义 绩效是过程？还是结果？ 绩效是员工对岗位职责的履行程度，反映了员工在岗位上的工作业绩表现。 绩效管理就是通过目标、标准的设定，过程的持续沟通、辅导，考核结果的应用来强化绩效导向，以不断提高能力和绩效的系统方法和过程。绩效管理就是管理。 绩效管理的发展历程 目录 绩效管理基础 绩效指标的设计 考核评分办法 定性指标的设计 考核运作的关键问题 绩效指标的设计 绩效指标的设计 绩效指标的设计 欣旺达集团有限公司KPI（讨论稿） 绩效指标的设计 营销中心KPI（讨论稿） 总裁办KPI（讨论稿） 绩效指标的设计 依据所属部门目标分解——指向公司目标 依据岗位职责——反映职责要求 依据对项目/周边团队的贡献——体现合作 总裁秘书一KPI（讨论稿） 运营主管KPI（讨论稿） 绩效指标的设计 绩效指标的设计——某公司经营部经理KPI 绩效指标的设计——高绩效标准的建立——绩效的精神 目录 绩效管理基础 绩效指标的设计 考核评分办法 定性指标的设计 考核运作的关键问题 考核评分办法 考核评分办法 考核评分办法 考核评分办法 考核评分办法 考核评分办法 目录 绩效管理基础 绩效指标的设计 考核评分办法 定性指标的设计 考核运作的关键问题 定性指标的设计 定性指标的设计 定性指标的设计 定性指标的设计 定性指标的设计 定性指标的设计 小结：建立岗位KPI的步骤 练习：请尝试建立自己岗位的KPI 目录 绩效管理基础 绩效指标的设计 考核评分办法 定性指标的设计 考核运作的关键问题 绩效管理的责任 考核周期 考核关系 考核结果等级分布 考核结果等级分布 考核结果应用 考核结果应用 选定目标：从一些紧廹、重要的问题入手。 明确对结果的最低期望值：低于此不能接受。 明确表达你的期望：必须完成的决心，责任 所在、时间表、约束条件。 监控项目，委派责任：工作计划的约束是必要的。 过程的扩展与延伸：一旦取得第一步成功后，就可 以在新的目标上重复这一过程。 五步策略法的实质是：首先尝试提高人们的期望值并得到响应，然后以此为基础一步步提出更加雄心勃勃的目标。 管理者们与自己进行谈判，早在面对下属之前，他们就经常与自己 讨价还价，把目标降到一个令自己感到舒服的水平。 权重设计原则 原则一：对上一级/流程下游业务指标的敏感度 原则二：克服瓶颈 原则三：与部门/岗位职责的关联度 问题：到底什么是关键/重点指标？ 绩效指标的设计 成功经验 指标数控制——不少于3个，不多于10个，5-8个为好 每个KPI权重一般不高于30% 每个KPI权重一般不低于5% 权重一般取5或10的整数倍 原因分析 过多的考核指标导致员工分散注意力，且影响效率，过少无法平衡，易走极端 过高的权重易导致“抓大头扔小头”，对其它与工作密切相关的指标不加关注 太低会对考核得分缺少影响力，且很难衡量准确 简化操作 经验：指标数量与权重设计 绩效指标的设计 1. 罗列指标 3. 初选权重 2. 筛选KPI 4. 修改确认 指标设计的基本操作步骤 绩效指标的设计 人力资源中心KPI（讨论稿） 底线比例法 是指确定一个目标值，同时确定一个底线，评分=（实际完成-底线）/（目标值-底线）*权重，最大分值不突破评分权重，最小分值不出现负数，低于底线为0分。 27 94.5 95 90 30 整机直通率 评分 实际 完成 目标值 底线 权重 指标 名称 注：指标的松紧控制关键在目标值与底线值的设置。 12 4% 10% 5% 4.5 88％ 85％ 95％ 60 240 120人 招200人 103.1 26.6 延迟1天 延迟不超过3天 0次 59.4 指标得分X 8 7.5 30.6 13.3 合计得分： 6% 10% 5% 10 员工离职率 90％ 85％ 95％ 15 人力资源管 理满意度 190 120人 招200人 35 招聘计划完成率 延迟2天 延迟不超过3天 0次 40 报告提交延迟的天数 实际完成C 下限目标B 0分 上限目标A 100分 权重% 指标 名称 底线