职位分析培训课件1.pptVIP

职 位 分 析 目录 企业为什么要进行职位分析 如何进行职位分析 企业为什么要进行职位分析 公司： ● 结合企业战略，应该设计什么样的组织结构？ ● 在组织结构下应该设置多少职位，招收多少人？ ● 每个职位应该付多少报酬？ ● 哪些人可以胜任这个职位？ 部门主管： ●我的部门应该有多少职位？需要多少人？ ●我应该选什么样的人就任该职位？ ●我应该从哪些方面辅导员工做好工作？ ●我如何评价员工的工作业绩？ ●我应该如何指导下属在企业内的发展？ 员工： ●我的责任范围是哪些？ ●我将如何开展我的工作？ ●我将如何改进我的工作？ ●我的工作标准是什么？ ●我在这个企业里将如何发展？ 如何进行职位分析 职位原则（对职不对人） 一致性原则 针对性原则 保密原则 确定职位分析的目标和侧重点 制定总体实施方案 职位分析的目的意义 职位分析所需要收集的信息内容 职位分析项目的组织形式的参加人员 职位分析的实施过程或步骤 职位分析实施的时间和活动安排 职位分析方法的选择 界定分析的职位样本或范围 职位分析的成果形式 职位说明书模板 职位说明书模板（续） 职位目的 职位汇报关系 获得对职位有直接或间接影响的定量描述 了解职位的本质与范围 显示与工作相关联的活动范围 以数字的形式进行概括，例如： 通过行动而实现 专有职责,非一般职责的罗列 注重结果 不受时间影响 清晰的 可衡量的 体现职位特点的 期望的最终结果（输出） 制定 指导 建立 控制 计划 准备 策划 ● 语句采用动宾结构，避免用形容词 ● 各应负责任之间不能重复 ● 应负责任的输入、输出保持平衡 ● 责任要明确程度，避免使用含混不清的字眼 ● 应负责任不能与上下级重复 ● 应负责任要反映职位现状； ● 应负责任针对具体的职位，而不对人； ● 对工作内容进行分析，并按照所涉及的领域进行整理和归纳， 而非简单的罗列； ● 多项活动可能是要达到一个目的，产生一种结果； ● 每一职位的应负责任一般为4－8项，从最重要往次重要填写。 “职位的产出”可以衡量任职者在职位上如何有效地体现绩效 可以是定量的，也可以是定性的 名词（不是形容词） 着重于最主要的绩效指标 任职条件 职位分析与部门职责梳理工作安排 应负责任描述要求（续） 应负责任衡量指标 注意：衡量标准不宜过多，且要具有可衡量性。 用于描述应负责任所要求做到的程度。 衡量指标：是某一应负责任中可以测定的因素，在这些因素的基 础上，能够确定目标和绩效标准。指标有如下特点： 1、只验证将被测定的对象； 2、只验证应该集中力量的点； 3、是否是可测定因素； 4、验证和监督这些指标的代价不会超过获得信息的价值。 它可以是“硬性”指标、“软性”指标或需解决的问题，是开展考核 工作的基础，必须尽可能量化，具有可操作性。 应负责任衡量指标 学历： 专业： 工作经验： 必备的知识与技能：（了解、掌握、熟悉、精通） 以上的资历与经验应该反映出该职位的专业深度、管理广度 及人际关系状况，资历与经验必须足以支持应负责任。 素质要求： （3-5项） 最低标准是指“合格标准”。 满足职位需要的最低要求而不是理想要求： 8月25日 项目组 职位说明书评审 3 8月18日 HR/部门负责人 职位分析 2 8月11日 谢兵 职位分析培训 1 完成时间 责任人 工作内容 序号 The End * 2008年8月 企业人力资源管理中遇到的问题 企业人力资源管理中遇到的问题 企业人力资源管理中遇到的问题 企业人力资源管理中遇到的问题 人力资源部： ● 如何合理配置各部门人力资源？ ● 如何选拔合适的人到合适的岗位？ ● 调薪的科学依据是什么？ ● 如何设置员工的职业发展通道？ ● 如何实现内部人力资源的合理调配与流动？ 职位分析的作用 职 位 分 析 职位评估 招 聘 工作目标 的设定 任职资格 能力考察 确定职位对公司的贡献大小，用于确定薪酬范围。 了解职位的情况，选择合适的人到合适的工作岗位。 工作目标的设定是业绩管理与绩效考核的基础，工作 目标是该职位的应负责任的量化（实化）。 包括岗位适应性考察及用于晋升、人事调动、教育培 训等工作的任职资格能力考察。