现代企业招聘全案.ppt

全面展示招聘流程 系统提供招聘方案 一站解决招聘难题 现代企业招聘全案 规划阶段 招募阶段 甄选阶段 录用阶段 评估总结阶段 招聘是什么？（what） 招聘计划 招聘实施 招聘效果评估 为什么做招聘？（why） 很重要 招错人 损失为年薪50% 显性成本 隐形成本 找对人 多19%-120%效益 提升效益 竞争优势 不容易 最终成功率为66% 源头 吸引 甄别 谁来做招聘？（who） 吸引人才 Everyone 人才渠道的建议者 用人部门和HR 人才评估的参者 HR和用人部门 人才用的决策者 用人部门 谁来做招聘？（who） HR 用人部门 谁来做招聘？（who） 招聘管理人员的素质要求 招聘的发展趋势 招聘媒介进一步多元化和网络化 使用人才派遣服务 招聘过程外包Recruitment Process Outsourcing 校园招聘成为招聘工作的重点 招聘工作的愈来愈专业化 招聘集中化（centralize） 怎么做招聘？（how） 招聘原则 企业所需与岗位适合结合（能岗匹配） 长处突出和允许缺点结合（全面考察） 企业发展与当前使用结合（高潜人才） 快速抢人与主动发现结合（积极主动） 公平守法与规范操作结合（合规有序） 外不避仇和内不避亲结合（能力为先） 领导招聘和后续服务结合（重视人才） 怎么做招聘？（how） 招聘误区 误区一：岗位难讲清，惟要高学历； 误区二：招聘无计划，忙乱如救火； 误区三：轻主动出击，坐等凤凰来； 误区四：渠道欠选择，甄选不规范； 误区五：偏爱有经验，冷落应届生； 误区六：重业务知识，轻道德素质； 误区七：录用凭感观，鉴别无量化； 误区八：完全依赖招聘外包； 误区九：招聘是HR部门的事，与其他人无关 怎么做招聘？（how） 人才稀缺 沟通不当未面试，面试方法不当，候选人放弃 候选人合适且有意向却未受赏识 识人不当招进不合适的人 标准定位脱离用人实际，招进来却用不了 求才若渴却忽略平台规模导致大材小用 求才心切，忽悠进来后短期内又离职 企业文化不匹配 企业发展决策失误，项目上马草率，很快又撤销该项目，遣散员工 招聘人员的态度、能力、经验等方面有缺陷 招聘人员对企业整体的了解和把握特别是对企业的主体业务、企业文化以及领导人的性格、风格和偏好等方面把握不足 招聘人员的横向沟通、整合资源的能力不强 招聘人员对企业发展战略、项目选择等方面的预测判断能力不够 岗位分析（工作分析） 职位基本概念 职类：MPAO 职群：10个职群 职种：每个职群下细分的职位 职等：立足于工作的跨度 职级：立足于工作的深度 职衔：每个职级对应一个或多个头衔。职衔体系应反映职位价值。 职位：也称岗位，是职位扮演角色、承担职责和任务的集合。职位名称=职衔+职位职责，如首席交易员、高级客户经理、绩效管理员等都是职位名称。 职类（MPAO） 管理类（M） 专业类（P） 行政类(A) 操作类(O) 主要时间安排 主要是审阅他人的工作 在办公室工作，完成专业性的工作 在办公室工作，协助或独立完成操作性的工作 操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务 完成工作方式 培养、发展、激励他人，通过他人完成目标 发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题 协助他人完成工作，需要监督和指导 操作设备、仪器，在一线工作，需监督 工作任务特点 主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量 工作是非常规化的，无先例，需发挥创造力解决 工作简单、重复性高，可通过详细的操作手册规定完成任务的步骤 操作工具、仪器、设备 典型的职位 总经理、高级经理、HRD，车间主任，财务总监 首席研究员、工程师、人力资源专员、高级销售代表 行政助理、综合管理、销售支持、秘书 生产组长、技术工人、搬运工、司机、保洁人员 职群 职群划分的基础是公司的价值链：业务职能、支持职能 职群是职业通道的基础、也是培训体系的建立基础 职群和组织结构不完全重合，如销售助理，所在部门为营销系统，但属于行政支持职群 职种 职群（Function） 职种（Sub-function） 一 二 三 四 五 六 一、支持职能 战略运营 战略企划 资本运作 管理运营       财务会计 预算管理 财务管理 融资 资金结算 审计监察   人力资源 招聘选拔 培训发展 薪酬福利 绩效管理 人事   信息技术 IT规划 质量保证 基础维护 应用管理     行政支持 宣传 法务 行政 后勤 工程   二、业务职能 研发 技术研究 产品开发 试制测试 技术标准 技术管理 其它 生产 生产计划 工艺 设备管理 制造   其它 质量管理 质量体系 质量控制 测试验证     其它 营销销售 市场管理 销售 客户服务 技术支持   其它 供应链 采购 物流 仓储     其它 Steps of job analysis Decide