绩效考核与评价概述.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 1、简单排序法 基本做法：考核者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来。业绩最好的员工被排列在最前面，最差的被排在最后面。 适合于员工数量比较少的评价需求。 顺序 等级 员工姓名 1 最好 王×× 2 较好 钱×× 3 一般 赵×× 4 较差 张×× 5 最差 李×× 2、交错排序法 基本做法：按照员工绩效先排最好，再排最差；接着排次好，再排次差，依此类推进行排序。 适合于员工数量比较少的评价 考核评价要素：_________________ 考核等级最高的员工 1．_____________________ 10．____________________ 2．_____________________ 9．_____________________ 3．_____________________ 8．_____________________ 4．_____________________ 7．_____________________ 5．_____________________ 6．_____________________ 顺序 等级 员工姓名 1 最好 王×× 2 较好 钱×× 3 一般 赵×× 3 差 张×× 2 较差 李×× 1 最差 胡×× 3、配对比较法 基本做法：将每一位员工按照所有的考核要素（“工作数量”、“工作质量”等等）与所有其他员工进行比较，根据配对比较的结果，排列出他们的绩效名次。 考核等级 特优 非常卓越 95分及以上 甲等 表现突出 85~95 乙等 符合要求 70~84 丙等 有待提高 50~69 丁等 急需提高 50分以下 4、按分数确定等级 5、强制分布法：按正态比例确定等级 基本做法：按照正态分布规律，提前确定一种比例，以将各个被评价者分别分布到每个工作绩效等级中。 适用于同类型岗位人数较多的情况 员工总数 分布比例 优秀（10%） 良好 （15%） 一般 （50%） 较差 （15%） 很差 （10%） 100 10人 15人 50人 15人 10人 强制分布法的优缺点 打破大锅饭和平均主义 刺激性强，传递压力，创造竞争机制 促使管理人员重视绩效管理，避免考核的随意性，迫使管理人员注重日常绩效信息的收集和记录 破坏部门之间和部门内部的气氛，造成恶性竞争； 很难保证部门间的公平性。比如，甲部门的C类员工有可能实际上绩效优于乙部门的B类员工，如果还是按照统一的标准划分ABCDE等级，就很有可能引起实际上的不公平现象； 在人数较少的部门，强制分布会难以实施，人数少不一定符合正态分布 对管理者要求高，经常是开始高调实行，最后变成走过场的“轮流坐庄”，而人力管理部门也束手无策。 如何运用强制分布法？ 人数少的部门如何使用？ 结合部门考核，适当调整分布比例 初期可缩小最后一个等级的比例 为避免考核偏差，对于评价为最好和最差的，可以要求提供书面材料 分层排序：主管不参与本部门员工的排序，主管参与大部门内各主管的排序 分组排序：不同性质人员分组排序，比如工人不要跟职员混合在一起排序。一个组通常15-30人，超过40人就要分成两个组排序 分别比例柔性化、模糊化 根据部门考核结果，适当调整员工分布比例 下级员工的绩效等级分布比例与部门的绩效考核等级关联： 部门绩效考核等级 下级员工考核等级分布比例 A B C D A 10% 55% 35% B 10% 45% 40% 5% C 5% 40% 50% 5% D 0 35% 55% 10% 强制分布与分数范围结合使用 做法：结合评分法和强制分布法的优点，一方面通过分数范围对考核等级作出强制规定，另一方面通过强制排序来确定各等级的人员比例。 如某公司规定： 考核分数90分以上才能达到优秀、75-90为良好、60-75为合格，60以下不合格。其中： 考核为优秀的部门，优秀员工的比例不超过20%； 考核为良好的部门，优秀员工的比例不超过15%； 考核为待改进的部门，优秀员工的比例为0，待改进员工比例不低于20%。 考核不合格的单位，优秀员工比例为0，考核为待改进员工比例不低于30%，末位淘汰员工不低于5%。 绩效等级 分值区间 人员比例 杰出 111~120分 不超过5% 优秀 101~110分 20%左右 佳/合格 85~100分 50%左右 尚可 60~84分 20%左右 差 60分以下 5%左右 举例：强制分布与分数范围结合使用 绩效申诉 任何员工对自己的考核结果不满，均可向上一级主管投诉，也可以向人力资源部投诉； 接到投诉的主管或人力资源部，在一定期限内，组织有关人员再次评估； 如