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組織文化與變革 第十章 本章學習目標 組織文化與符號 組織的符號系統 組織文化 符號 符號：可以傳達特定意義給他人的一種物體、行為，或者事件。 包包頭、藍色旗袍?慈濟功德會 驪歌?夏天鳳凰花開的校園 紅絲帶?關懷愛滋病 組織的符號系統 符號系統在組織體系中，是一種意涵豐富的文化結構 以生動的方式傳達組織成員如何相處、如何與環境互動的價值觀。 星巴克招牌的傳奇故事 女妖、愛喝咖啡的大副史塔巴克 以隱喻、幽默、趣味來建構星巴克的組織文化 組織符號系統的基本元素 神話、價值觀與願景 英雄人物 儀式與典禮 神話、價值觀與願景 組織的封神榜：神話通常在創立時產生 是組織建立的基礎 維繫組織的價值觀 定義出組織的願景與個性 許文龍的傳奇故事 6歲時父親被資遣：造就許文龍特別注重員工的幸福 1970年代石油危機，許文龍不僅沒有趁火打劫，反而對台灣下游廠商情義相挺，以低價供應石油，助下游廠商度過難關 傳期故事不斷傳誦，讓成員覺得自己所歸屬的組織與眾不同，對組織產生深刻的情感。 英雄人物 組織的英雄人物是指其行為、性格、或者特質可以充分彰顯組織文化與價值，作為其他成員表率的特殊人物。 如台塑的王永慶、奇美的許文龍、宏碁的施振榮 不同組織裡的英雄人物風格迥異，但都能呈現組織之所以創立的特質。 英雄人物的言行舉止對其他成員是一種示範，也強化了組織的核心價值。 小人物、大英雄 不一定是管理者才能當英雄，許多組織的英雄都是「小人物」 3M的ArtFry發明「利貼」，堅持其上市 IBM的女性保全，因為總裁沒有攜帶識別證而拒絕讓他進入保全區域 儀式與典禮 儀式是為了彰顯特定人、事、物，而精心策劃的活動。 戲劇性的呈現方式，創造出一種群體的認同感與歸屬感。 常見，像是日常例行公事 典禮，與儀式相似，但比儀式隆重、細緻、不常見 企業運動會、大型尾牙 儀式與典禮對組織文化的影響 表揚符合組織價值與期望的員工、建構出組織希望的秩序 華航機組人員進入航站的儀式 顯示出華航組織的架構 呈現儀式如何支配組織裡的人際關係 讓外界的人可以一窺華航強調紀律的組織文化 文化 文化：群體在解決其外在環境適應與內部整合問題時，所學到的一組共享的基本假定，因為這套假定運作的很好，而被視為有效，因此傳授給新成員，作為教導他們遇到這些問題時，如何去知覺、思考，以及感覺的正確方法。 文化是一種產物，也是一種過程，更會隨時間不斷更新。 組織文化 隨著時間流轉，每個組織都會形成自己的信仰、願景、價值觀，以及運作模式，然後反映在組織的傳奇、儀式、典禮等符號系統當中，形成組織特有的文化。 組織的文化，可以幫助我們了解組織間的差異。 因為組織文化是由許多傳奇、儀式、典禮…等符號系統所累積而成，不易模仿，也不易改變 組織文化常是組織競爭力的來源，但也可能導致組織在面對環境變化時，變革的阻力。 計畫性變革 變革的需要 啟動變革管理 變革的需要 組織變革是指組織採用某種對市場、產業或環境而言，可以改善組織資源運作效能的新技術或新方法，來改變自己的組織效能。 松下電器的變革 影響28萬員工、320個分支機構 因此，除非需要，組織不會隨意進行大幅度的變革行動 組織需要變革的因素 外在環境的壓力 組織內部的需要 組織環境的因素－1 因應競爭者、消費者、供應商，或者政府法令等因素的變化，必須採取因應對策 設立服務專線等跨界角色 提高授權程度或簡化流程 併購買下自己需要的資源 台鐵 誤點、效率不彰 高鐵加入競爭 組織環境的因素－2 科技進步 新竹貨運導入衛星導航系統，改變了整個貨運流程。 查詢貨物：從人工查詢轉變為網路直接查詢 組織內部的因素 目標與活動的不協調 例如組織目標是從代工廠轉變為品牌商 需要設立或整編可以統籌品牌推展相關事宜的部門 更換領導者 新領導者對於自己任務的認知與行事方式，與過去領導者會有不同。 有時更換領導者，是因為組織發生危機，更會形成組織變革的需要 啟動變革管理 組織對變革進行計畫性的管理，在複雜且不確定性高的現代社會，可以降低變化所帶來的風險。 Kotter Cohen提出啟動變革的八階段流程，可分為三個主要轉型階段 營造組織變革氣氛 營造組織變革氣氛 此階段在於累積起動變革所需的能量 含三個部分 升高危機意識 組織內抗拒變革的力量 商鞅變法中的杜摯 在變革的過程中，成員會擔心習慣改變、工作增加，或者影響力喪失 50%的變革失敗，都是因為領導者沒能升高組織成員的危機意識 建立一個領導團隊 包括董事長、總經理、其他高階主管、以及各階層具有領導力的員工，帶動整個變革的執行。 領導團隊必須對變革的原因、內容，以及方法有深入的了解，且以身作則。 提出願景 領導團隊必須勾勒一個明確且令人振奮，且具有實現可能性的願景。 此願景必須能與顧客、投資者，以及員工們溝通，打動他們加入變革。