划小承包如何做到形似与神似.docxVIP

划小承包如何做到“形似与神似” 张慧婷 中国电信湖北公司 按照中国电信湖北公司对划小承包工作提岀的“形神并举” “坚持神似”的要 求，划小承包工作小组根据前期工作推进及实地调研情况，思考划小承包经营 该如何处理好“形似与神似”的关系，对如何做好“神似”工作提出相关建议。 划小承包经营如何做到“形神并举”关键是“三赢机制”，即公司、团队、个人 利益三者要一致，形成公司、团队、个人三者利益共同体，明确承包责任投入产 岀关系，将承包人培养成真正有企业经营理念的小CEO。 如何以“三赢机制”解决基层利益冲突问题 传统的经营管理模式存在自上而下管控有余、自下而上活力不够的问题。在通常 情况下，下级的任务都是由上级下达的，基层经营体的任务目标以KPI考核为 主导，公司、团队、个人是目标共同体而非利益共同体。而仅仅通过KPI考核必 然会因为利益分配的不均衡，导致基层经营体在工作屮会偏离企业“为用户创 造价值”的核心目标。 若要让公司、团队、个人三者利益趋同，先要理清目前基层经营体利益冲突问题。 理清这个问题其实很简单，以下以支局划小承包为例，并以不同的场景来说明 问题。 场景一:划小承包前，支局长的工作职责是不能直接参与渠道运营从而获得终端 利润和佣金的，但他必须支撑渠道发展，也就是说，支局长每月3000元的薪酬 要支撑渠道每月挣10000元。 场景二：目前全省农村渠道基木上己实现了承包经营。据不完全统计，由支局长、 统包员、机线员直接或间接参与承包的厅店占60%以上，这势必形成了渠道代理 商的利益与支局长、网格经理的利益相冲突，这就是为什么支局长和网格经理对 渠道拓展没有积极性的原因。 场景三:支局长作为区域负责人，既要负责辖区内的全面管理，还要承担非常大 的经营任务和收入压力，而其权力和利益并没有对等。因此，支局长在渠道拓 展、管理、支撑和服务上显得心有余而力不足。同时，上级渠道中心对点多面广 的农村市场网点的监管与支撑也存在鞭长莫及的情况。 以上三种场景，基层经营者在考核目标的重压下，“趋利避害”直接导致经营 发展重量轻质、追逐短期效益、争夺眼前终端利润，出现支局辖区内新增用户赶 不上流失用户，收入增长过缓、代办费结算业务量与增量收入不匹配等现彖。透 过现象看本质，既得利益者不想改变现有的状况，未得利益者又无法改变现有 的格局，而当划小承包作为机制体制创新手段必然会打破固有的利益格局时， 很容易造成分公司管理层信心不足，担心各种潜在风险影响最终指标的完成。因 此，如何理顺生产组织关系，实现区域利益再分配成为改革创新的突破口。 一是如何通过划小承包理顺区域牛产组织关系，激发区域内每一位员工或自主 经营体的活力。 若将现有的支局生产组织形式比喻成田间劳作，支局长就是责任田承包人，用 户是播撒[□间的种子，渠道（社会渠道、统包点）是播种者，支局团队成员（网 格经理或维护支撑经理）是培育师，承包人按件计量支付报酬给播种者，按照 毎亩定额支付报酬给培育者，大家各干各的活。如果播撒的不是优良种子，或培 育结果与培育师报酬不关联，承包人很难获得最后的丰收。 笔者认为，支局划小承包经营必须实现“包产到户、包干到户”，才能激发责任 [□每一位生产者的活力。因此，支局划小承包生产组织需以网格化销售组织形式 将责任划小承包到末梢，形成以网格为单位的销售与服务支撑利益共同体。具体 来说，就是支局承包人按网格单元将经营发展、收入任务划小承包到网格经营体, 以网格承包人为主导，形成以网格经营体为基地和辐射点、维护经理为支撑、代 理直销人员为触角的市场格局，末梢渠道整体下沉覆盖区域内所有客户，实现 区域渠道一体化销售利益共同体，形成营销包保体系网。 二是理顺生产组织和生产关系，解决“选好承包人、定好责任制”的问题。 目前，划小承包模式分为内包与外包两种，其生产组织形式趋同，只是用工形 式和支付承包报酬资金来源等存在差异。目前这两种形式的承包，不论是支局划 小一级承包，还是网格划小二级承包，合同制员工都可以通过解除劳动合同来 实现外包，也可以在外包协议终止时恢复与企业的劳动关系，这将彻底解除员 工承包的后顾之忧。当以上环节打通了，那么一直困扰渠道由谁来运营、渠道间 的冲突问题也将逐步得到化解。 因此，建立一个开放、公平的机制和环境，保证大家在一个公平的条件下竞争， 同样的销售政策、同样的佣金结算标准和规则，不论是自己人还是社会人，谁有 能力谁上显得非常重要。例如，湖北随州广水分公司51岁的普通代理商李新明 向太平支局支局长华丽转身;江汉常青分局年近半百的维护分局长李耀连“下 海”，自投资金30万元成立公司，承包保金银湖片区1125万元的年收入;原江 汉政企客户经理陈守超“岗位封存”成立深蓝伟业公司，自己当老板聘用30多 名员工,片区承包收入从1380万元升至400