东方杰公司目标管理与绩效考核方案.pdf

东方杰公司目标管理与绩效考核方案 东方杰公司自1998年成立以来，一直秉承“量力而行，适度开发，稳健经营，自 我积累，不断完善 ” 的经营发展思路，稳扎稳打，已经发展成为一个初具规模的房 地产企业。公司希望在此基础上获得更大的发展，在今后日益激烈的房地产市场竞 争中立于不败之地，找到属于自己的位置，需要提升管理水平和档次，实行规范化 运作。为此，公司决定实施目标管理，建立绩效考核体系，并以此为依据，建立员 工薪酬体系和完善的激励与约束机制。 第一章 东方杰公司目标管理及其过程 1.1 东方杰公司的目标管理及其特点 1.1.1 目标管理(Management by objectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现 于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的 一套管理制度。这种制度可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“ 自我控 制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标 准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完 成组织目标而努力。由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对 主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理” 。 1.1.2东方杰公司实施目标管理就是要使目标的实现者同时也是目标的制定者， 即由上级与下级在一起共同确定目标。通过确定出总目标，然后对总目标进行分解， 逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总 目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“ 目标—手段”链。 1.1.3东方杰公司相信，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才 智和创造性的；如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人” ，则我们应“控制” 的 必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行 为的控制。目标管理的主旨在于，用“ 自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使 管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他 们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。 1.1.4 东方杰公司认为，公司的每一个部门、每一个环节都影响着公司最终价值 的实现，各部门、各级各类人员都要为公司房地产商品价值的增值承担他们的那一 部分责任。公司希望通过推行目标管理促使权力下放，有助于在保持有效控制的前 提下，形成共担责任、共担风险的局面，并努力把局面搞得更有生气一些。 1.1.5东方杰公司的目标管理注重成果第一。通过实行目标管理使公司有了一套 完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。目标管 理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。 这对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。 1.1.6 东方杰公司把目标管理同绩效考核相结合。公司注重过程，更注重结果， 通过加强绩效考核，检查目标实施的情况，把目标实施情况和绩效考核的结果同薪 酬挂钩，作为兑现员工报酬的依据。 1.2 东方杰公司的目标管理过程 1.2.1建立一套完整的目标体系。实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。 这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。上下 级的目标之间通常是一种“ 目的—手段” 的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来 实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标， 从而构成一种锁链式的目标体系。 1.2.2制定目标。制定目标的工作如同所有其他计划工作一样，需要事先拟定和宣 传前提条件。这是一些指导方针，如果指导方针不明确，就不可能希望下级主管人 员会制定出合理的目标来。此外，制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主 管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。 1.2.3组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓 重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。如果在明确了目标之后， 作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的主旨，不能获得目 标管理的效果。当然，这并不是说，上级在确定目标后就可以撒手不管了。上级的 管理应主要表现在指导、协助、提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境方面。 1.2.4检查和评价。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查， 检查的方法可灵活地采用自检