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美国通用电气公司的战略发展历程 梁希:袁 荣 毛成龙 王新源 工商：阿吉古丽 陈 萍 目录 一、引入通用公司 （二）业务重构背景 业务重构指导思想 业务重构具体操作 业务重构案例 SWOT分析 三、通用电气的未来发展建议 通用电气的未来发展建议 Thank You! 美国通用电气 LOGO 1. 引入通用公司 2.通用公司的战略发展历程 3. 通用公司未来发展建议 引言：　有人做过统计，发现大约80％左右选择多元化经营的公司，都以失败而告终。但也有成功的例子，通用电气（GE）就是其中的典型。通用电气的业务涉及金融、家电、医疗设备、电力、文化等30多个产业，员工人数达到30多万，但通用电气连续保持了20多年的两位数增长，市值连续多年位居全球第一。 通用近三天“牛事件”陈列室 通用电气以32亿美元收购科孚德机电90%股权 通用电气公司将斥资2亿美元建印度工厂 奥巴马任命通用电气CEO担任总统委员会要职 通用电气大赚逾4千亿 免缴税 享近千亿优惠 二、通用公司的战略发展历程 第一阶段 第二阶段 第三阶段 扩张兼并 1892年创立到20世纪80年代 战略重组 80年代到90年代末 电子商务 21世纪 （一）扩张兼并 多元化 跨国公司 军工 无线电 1919年 20世纪初到60年代 40年代到70年代 80年代 当时通用已成为美国第十大工业公司，也是《财富》前十强中唯一业务多元化的公司。公司的财务表现是稳健的——AAA债券评级、产权收益率19.5%，以及价值22亿美元的现金及有价证券。 1980年12月21日，通用电气公司宣布：45岁的小约翰·韦尔奇二世将从1981年4月1日起担任公司总裁兼首席执行官。当时《华尔街日报》称“通用电气”决定用一个生龙活虎的人接替一个伟人。” 业务 盈利情况 急需转型 经济大环境 60年代企业恶性膨胀，业务无序扩张，核心竞争力不明确二十世纪80年代以来，世界与美国经济技术环境发生了重大变化，包括向知识经济和信息时代的转变，世界经济越来越具有服务经济的特征 通用潜在问题 首先，整个70年代通用的业务结构变化不大； 此外，通用大部分的事业都有经营上的问题，虽然有盈余，但投资报酬率却偏低 整体看来，通用是家沉闷而没有生气的公司，已缺乏成长型公司的应有的活力 。 世界经济背景 企业背景 核心思想 —三个圈 服务业 核心事业 高科技事业 1、培育核心业务，放弃非核心业务，收缩和拓展业务链条，从而在公司整体上形成强大的竞争力。 2、围绕核心业务，大举进入与其制造业相关的服务业、高科技事业。 进行了上百起并购、剥离与置换 进入信息产业和金融服务业 进入与其制造业相关的服务业 保留最强 的业务 1992年，完成航天业务并购交易，获得马丁-玛丽埃塔公司25%的股份；1994年将该部分股票全部出售，获得30亿美元。 1986年，通用电器公司收购著名的美国广播公司（NBC），涉及传媒业，其业务收达40亿美元。 在90年代后期，通用资本事业部开始涉足计算机服务和寿险，并向海外投资数十亿美元。 通用电气下属的飞机引擎公司同英国航空公司签定了为期十年的维修合同，涉及利润高达23亿美元 以240亿美元购并新的业务部门，最著名的有RCA，Roper（大型家电生产者）和华尔街著名的投资银行事务所Kidder Peabody。 1986年4月，当通用电气资本(GE Capital)完成对华尔街最老的投资金融公司之一的基德公司(Kidder Peabody)的收购之后，花旗银行董事长里斯顿等取笑杰克·韦尔奇说：“我的天哪，你还要干什么，把麦当劳买下来吗？”并提醒说：“你买下的不过是一堆家具。” 此话在8个月后开始应验。 基德公司高级职员在收购之前的非法交易令GE支付了2600万美元的罚金，且面临被吊销营业执照和关门的危险。第二年，基德公司又因股市崩盘而亏损7200万美元，5000员工中的4000人不得不走人，直到1991年，基德公司才恢复元气，并被GE在2000年出售。 失败案例 Why？ 失败原因 管理一家真正的金融企业和管理一家工业 企业在本质上是非常不同的。这种不同反 映在风险控制、人员激励、企业的管理以 及企业文化各个方面。 GE涉猎行业虽广，但这些行业选择都具有 一些共同的特点，那就是行业发展具有相 当大的可预测性。无论是传统的塑料、自 动化控制，还是相对新兴的原子能利用、 化合物材料，都不会在短期内出现剧烈的 波动。GE并没有进入这样瞬息万变的行业。 即使GE要进入金融，其涉及的子行业 也应是相对成熟的、已经标准化的细分金融 市场。 业务重构案例分析 优势