达成高质量的团队决策.pdf

引言 许多重要的商业技能因为团队合作而具有全新的价值，决策制定技 能在这一点上表现得尤为突出。而且，您将发现这个技巧的掌握是 团队内部互动的关键。 我们把这个单元命名为“风眼力量”——这正是团队决策的真实写 照。毕竟，飓风的威力来自于风眼的动力，这正如团队的效力来自 于您以及团队其他成员的决策。所以，实力团队的一部分，就是增 加决策的频率，甚至是加强决策本质特性。团队决策需要一整套新 的技巧和流程，可能对于您来说是全新的。它如同飓风一样，有时 非常猛烈。 有这样一个实例，1992 年，一家大型保险公司的信息服务（IS ）部 门进行重组。新团队形成后，首要工作之一是检查和合并服务软件 ——其包括 700 多种不同的应用程序。他们又分成若干个小组来整 合不同类型的软件，如应收帐目、法律和索赔等。也就是说，他们 的工作就是分出“保留”和“丢弃”。工作一段时间后，他们召开了 一个为期两天的会议，让每个小组发表一下自己的建议。结果却不 “决策制定 堪设想。每个小组以不同的优先顺序和方式进行软件评估，因此对 同一个软件得出许多截然不同的报告。哪个小组对其他小组起“建 是团队互动 议性”还是“决定性”的作用呢？当这一点存在分歧时，会谈变得 很情绪化。渐渐地，会议演变为各小组为自己喜好的软件游说，最 的核心” 后甚至出现了人身攻击。 他们的问题出在何处？每一个小组都认为其它小组对自己小组的提 议会有一致的看法。有的小组认为他们自己在决策制定中有特权。 其余的则同其他小组讨价还价，寻求一个折衷的方案。可以这么说， 他们没有确定如何来作决定。他们在其中感觉到破坏力，不是来自 于“飓风黛比”，而是来自于“飓风般的决策”。 就像生活在海边的居民一样，您的团队必须为决策制定做热身准备。 我们的 TeamPac 将在这方面提供帮助。 在本单元中，您将： ·学习制定团队决策的五种方式。 ·学习根据您面临的挑战面选用合适的方式。 - 1 - 完成决策 团队决策制定的五种方式 根据团队的参与程度，其决策制定有五种方式。请注意，每一种方 式都没有错。它们适用于不同的情况。 个人决策 即由一个人作出决策。其他有关人员赞同某个人来做决策，并且同 意来遵守这个决策。以下情形中个人决策是最好的方式：某个人处 于行动的最前沿，或有制定这项决策的技巧、兴趣或经验。在紧急 情况下通常以这种方式进行决策。 团队参与度：非常低 实例：联邦快递公司(Federal Express)的一名员工做出一项决定—— 即雇用一架直升飞机为一位被大雪围困的客户空递一件包裹。(因为 这项决策与公司对客户的承诺相符，决策者因此被树立为公司模范) 少数决策 某一事件中，有关人员的一小部分适合考察事件并制定决策，且决 策对团队有关成员均有约束力。同个人决策类似，少数决策最好由 那些处于行动最前沿或有制定这项决策的技巧、兴趣或经验的成员 来制定。 团队参与度：低 实例：12 个成员的教职工管理小组一致同意派三个成员购买教室视 频/ 图像设备，因为这三人对电子仪器比较了解。 多数决策 某一事件中，半数以上的有关人员共同来制定决策，且决策对团队 有关成员均有约束力。当人员太多面导致对某一个问题不能达成共 识，或问题太小不需过多的考虑时，多数决策是最有效的。多数决 策最常采用的形式是投票表决。 团队参与度：高 实例：某个城市要在两个候选人中选定一名当选市长，或一个团队 必须快速决定公司野餐是供应烤肉还是炸鸡。 - 2 - 共识决策 大部分重要决策需要全体同意。全体成员在合理和探讨的基础上商 议某个问题，每个成员都发表自己的看法。讨论所有可能的方法后， 团队成员就某一个均可以接受的解决方法达成共识。(不得用“多数 规则”投票表决、讨价还价或者求平均值的方式进行) 团队参与度：非常高 实例：虽然有些团队成员持保留意见，但全体成员认为，对于增加 广告预算来实现团队季度目标的决策，均能接受。 一致决策 对于至关重要的事件需达成一致决策。每个成员对即将采取的行动 完全同意，每一个相关成员对制定的决策完全赞同。达成一致需要 大量的信息和时间。 团队参与度：完全且绝对 实例：1970 年，在一次任务执行过程中，阿波罗号宇宙船的一个氧