并购案例：德力西并购案引出的两条路.docVIP

德力西并购案引出的两条路 2006年，因为施耐德的强势出击，中国的电气行业经历了大动荡，这家法国巨鳄先后并购、控股了东方电子、宝光和德力西，对国内相关市场和企业造成了极大的冲击。在这些并购案的主角纷纷登场之际，有一个另类更加引起人们的重视，那就是与施耐德交手了13年的正泰，在许多人眼中，正泰责无旁贷地挑起了民族产业的大旗。面对国际巨头的大举入侵，国内电气企业出路何在？ 并购坦途一路走来 施耐德追求快速增长已到了近乎疯狂的地步，目前已遍布全球约130个国家，员工数接近9.2万，设立了1.3万个分销点，2005年全球销售额约117亿欧元。这个如此庞大的巨无霸是如何保持正常运作的呢？ 并购狂人施耐德。 德国莫顿、东方电子、西班牙AMESA、宝光、奥地利VATECH ELINEB、法国Napac、英国GET、美国APC、德力西——这一长串的知名公司，都只是施耐德在2006年的并购战果，可见被誉为并购狂人绝非夸大其词。2006年也只是施耐德大肆并购的寻常一年，此前的2005年，仅在中国施耐德全年就完成并购案20多个，平均每月并购两家企业。 施耐德的全球战略布局很清晰，即法国总部控制品牌和专利权，中国生产，北美和欧洲销售，由此我们不难看出施耐德实施并购的端倪。由于对中国的定位是生产，施耐德在中国实施的并购都是出于战略考虑，目标是成为行业老大，一家不行就多家，并且并购对象多为同属电气行业的企业，以便在产品和区域市场上形成补充。如并购德国莫顿是为了进入欧洲低压安装和控制系统市场，并购宝光以弥补在真空灭弧室制造环节上的不足，加快向中高压市场的渗透，并购英国GET则为了巩固在英国和欧洲市场上的配线和电气器材市场地位。 可以改变目标，但要服从目的。施耐德的并购目的不一而足，除了上述的目的外，还有的是为了消灭竞争对手，如1994年与上海机床电器厂、上海人民电器的合资，以产品打压迫使其濒临破产；有的是打压竞争对手，如与德力西的合作，既打压了行业龙头正泰，又通过限制产品出口打压了德力西，可谓一石二鸟。而对于正泰这样的拒绝并购者，施耐德也不会轻易放过，会以知识产权保护进行打压。 施耐德的并购手法。 只要服从战略目的，施耐德的并购策略视并购对象的不同而灵活多变，对并购对象是百般允诺，这也是其得以快速并购成功的重要原因。于是我们看到了施耐德的多种资本运作方式，如收购、绝对控股、参股，并购双方各得其所。 按以往经验，施耐德对并购对象采用的手法如出一辙，就是先合、后亏、再控制。以上海人民电器为例，由于按照协议人民电器在并购后不能生产新产品，企业面临困境，最后不得不用20%的股权为代价购买新产品的生产权，施耐德轻松获得了控制权。 另据推测，施耐德还有可能凭借强大的资金实力，在国内低压电器市场挑起价格战，这对于此前已深受价格战危害的业内企业来说不啻为灭顶之灾，那么国内低压电器大半市场便会被施耐德收入囊中，整个产业便会一蹶不振。 并购后的管控。 施耐德拥有一整套完备的并购措施和方案，包括并购过程以及并购后期的整合。无论施耐德采用什么并购方式，都试图牢牢掌握对并购对象或者合资公司经营和销售这两大控制权。首先是派驻总经理，虽然董事长会由中方担任，但董事会成员是3：3，董事长没有否决权，形同虚设，而总经理负责日常经营，获得了企业的实际经营主导，使公司进入其设计好的轨道。 其次是全面接管渠道，施耐德深知渠道对于电器产品的重要性，相比生产权，渠道更决定了一家企业的命脉，控制住渠道等于将中方与市场绝缘，从而大大降低对合资公司经营上的控制，而施耐德也可以通过自身的渠道整合，提升对市场的整体把控。 在合资公司经营上，合资公司一般都将经历数年亏损，主要方法包括以高价格采购配件、支付高额技术使用费、支付高管年薪等，后续的增资压力使得中方难以维系，从而中方股份将不断稀释直至退出。由于并购的都是行业领先企业，在取得市场的垄断地位后，施耐德就可以获得超额利润。 德力西之路 有人认为国内低压电器企业难以抵制国外巨头的打压，与其痛苦地挣扎、消亡，不如与巨头们进行合作，争取更多的主动权。也有人认为如果任由外企大肆并购，会导致民族产业失守，最终国内企业沦为外企的生产基地。孰是孰非暂且不论，先来看看德力西们并购后的前景如何。 看中的是优势互补。 用胡成中的话说，与施耐德合作，可以得到更好的技术，拥有国际化的网络。对国内低压电器企业来说，原料成本的提升使得微利时代已经到来，出口成为释放产能、规避价格战的有效途径，而国内企业在出口渠道和技术上处于绝对劣势，并且国内产品多有侵权问题，加之欧美国家大多设置了贸易壁垒，这些都成为难以逾越的障碍。 国内企业通过与外企的合作，虽然会受到种种限制，但如