内外兼修之储备人才战略.pptVIP

三、人才战略应当紧跟业务战略 案例 案例 案例 案例 关键战略性选择界定了人才战略 两种获取人才方式的特点 两种获取人才方式的利弊 两种获取人才方式的适用情况 IBM的人才招聘策略与方法 案例 内部培养的两大核心一、构建岗位能力模型二、建立人才评价系统 一、构建岗位能力模型 界定组织所需要的核心能力 二、建立人才评价系统 案例 案例 《员工职业发展手册》明确了公司承担的责任，致力于表达公司对员工的支持与尊重 《员工职业发展手册》展示了员工从入职到有所成就的发展历程 充分强调新员工入职培训（ORIENTATION）的重要性 企业文化培训 核心层讲解企业创始人介绍（英雄）、企业发展里程（故事）、企业理念（公司使命、愿景、宗旨） 制度层讲解与员工最直接相关的制度，发放《工作规则》 物质层讲解公司的标识的含义及使用要求 产品知识培训 讲解公司的产品款号编码规则 介绍产品分类及特点 导师入门培训 介绍本部门的职能和运作原理、工作职责、工作绩效标准、专用工具如何使用，也会介绍部门同事及部门加班情况等信息。 新员工可以在导师的协助下编制本月工作计划表。 工作之余，导师还可以帮助新员工熟悉社区环境 入职培训中企业文化部分突出企业特点，如“运动的世界，运动的人生，运动的品牌” 新员工入职增加“导师制”以使员工更快熟悉工作流程 员工发展突出多方向发展的可能性和岗位轮换的机会 进一步规范对员工纵向发展，即行政级别晋升的考察 具备良好的职业道德； 工作绩效显著； 个人工作能力优秀； 年度考核成绩处于部门中上水平； 对有关职务工作内容充分了解，并体现出职务兴趣； 具备其它与职务要求相关的综合能力； 已参加过拟晋升职务需接受的系列培训，成绩合格； 达到拟晋升职务所规定的工作阅历要求。 使用岗位轮换的方法，通过办公信息平台强化内部招聘的手段 年底综合评估是员工发展的转折点，公司充分重视“双高”及“一高一符合”人才 为称职的在职管理者和优秀的潜在管理者提供职业经理人培训制度 第一类是EMBA课程培训。 称职的总监级员工、“双高”及“一高一符合”经理级员工经申请批准后，由公司保送参加国内名校的EMBA培训项目。 EMBA培训为在职培训项目，员工有责任保证学业不影响本职工作的正常开展。 第二类是公司设置的微型职业经理人培训课程。 商务英语课程 成功心理训练 非财务主管的财务管理 非人力资源主管的人力资源管理 公司战略管理 营销管理 为符合要求的专业人才提供专业培训计划 第一类是自我开发计划 对于符合培训发展要求的专业员工（“双高或一高一符合”），可根据提升知识技能的要求为自己制订培训计划。 第二类是工作组培训 “双高”员工可申请到知名的专业工作室（海内外）工作，费用由公司承担。员工与业内专家共同工作有助于提升员工的国际化视野。 公司也会邀请海外著名的设计师、版师到公司来举办研讨会，或组织短期工作组，使更大范围的员工获益。 员工能在李宁公司得到的不仅仅是薪酬 员工将学到时间管理的技巧 员工将学到如何发挥团队精神； 员工将学到更为有用的专业技术知识； 员工能交到很多好朋友； 员工能保持健康的心态和身体。 业绩突出，为公司做出重大贡献的员工会被授予“终身荣誉员工奖”。表现优异的个人与团队将在每年年终获得“优秀个人”、“优秀团队”的称号 技术领域员工职业发展矩阵 技术之路职级调整范围表 财务领域职业发展矩阵 生产领域职业发展矩阵 营销领域职业发展矩阵 产品业务之路职级调整范围表 人力资源/行政领域职业发展矩阵 4、职业生涯发展“九宫图” 为提升员工绩效表现，分别制定相应的措施 李宁公司的《员工职业发展手册》由六部分组成，对员工职业发展管理进行规范 前言 第一章 熟悉中成长—入职篇 第二章 成长线路设计—发展篇 第三章 做最优秀的实践者—成就篇 第四章 我是不是该安静地走开—离职篇 第五章 出色源自本色—前进篇 员工 公司 个人发展计划 培训计划 员工入职培训 员工在职培训 辅助制定发展计划 辅助制定培训计划 公司员工共同发展 责任 由员工个人承担50%以上的职业发展责任。 由公司承担近25%的责任，主要是明确职业发展矩阵，提供发展空间并给予培训支持。 由员工所在部门经理承担约25%的责任，主要是辅助员工制定发展计划和培训计划。 部门经理 内部招聘 试用阶段 在职培训 导师制 发展阶段 成就阶段 入门培训 多重阶梯 岗位轮换 专业人员培训计划 职业经理人培训计划 赋予更大责任 追求创新 做世界级的企业，创新、创新、再创新是李宁公司持续发展的必然法则。 公正开明 组织内部机会均等，管理者开诚布公是李宁公司的发展基础。 团队精神 良好的人际关系，协作完成工作任务是李宁公司的基本原则。 注重效率 发展员工的技能，提高管理者的效率，提高员工的效率，