2019年如何有效降低物流成本.ppt

配送带来的“必须的成本” 送货上门与上门收货：服务供应商，改为上门收货 生产物料配送：生产效率的成本,停线成本—生产线停线分析 送货上门导致的成本上升 400家供应商送货上门的成本 单元物料成本； 空驶几率和成本； 对于卸货区域的空间占用成本； 管理难度和成本； 服务能力和质量带来的均衡化成本； 变数处理的可能性和成本； 如果上门收货呢？! 对于生产线的配送成本和停线成本 停线时间及传统成本考核的误区 停线时间责任分析 停线成本分析 无法发现的漏洞 对于生产线的配送成本和停线成本 为了便于说明问题，以最近参与设计和策划的某项目为例。 该项目的对象单位位于某市近郊，交通便利、环境宜人，其有效使用面积近10万平方米。拥有五个仓库和三个零部件、总装分厂,分布于厂房的三个楼层。 日最高产量达30000台，每天24小时连续运转，平均每分钟可生产20.83台；5条生产线同时生产，则每条线每分钟可生产4.16台。 对于生产线的配送成本和停线成本 按照该产品的品牌形象和市场上对该产品的需求，与及该厂现有的各项资源，该厂的生产节拍期望值应可提到5台/分钟（即每天可生产3.6万台，潜在总资源占20%）。 如此巨大的生产潜力，是被什么约束住了呢？ 以下是某连续两周中和某特定的一天中因以上原因导致停产的部分数据： 从表一可以看出：导致停产的责任，较大的是料品部、采购部和资讯部等物流的主要环节，而各个分厂生产管理的直接责任较小； 对于生产线的配送成本和停线成本 表二反映了该单位绝大部分由于供货不及时、送料不及时和缺件等物流不合理的责任，不合理的归入到了生产管理中，并且由两表的总计中可知，两周内仍分别有83和25个停线时间单位找不到责任部门； 对于生产线的配送成本和停线成本 表三中由于缺件、周转不利、送料不及时、信息传递失误等原因所造成的停机时间达总时间的74.87%，真正由于操作等原因所致的停机仅占极少一部分； 对于生产线的配送成本和停线成本 带来的成本上升及其表现分析 物流管理水平大受影响 空间不够 人员不够 库存过高 货位不够 设备不够 没有通道或者通道堵塞 现场5S无法执行 财务占用资金过高 带来的成本上升及其表现分析 “第三利润源泉”的立足点在生产企业物流 出现这么多的停产现象，该厂的管理监督部门都会定期稽核，并查明责任者进行处理。 实际上，作为该行业的知名企业，该厂的生产管理及监督都很完善并且很有力度； 但是因为缺乏对物流的理性认识，所以对于如何从根本上解决因物流不合理所带来的浪费与束缚，却是该厂领导层一直头痛的问题。 带来的成本上升及其表现分析 由于存在多处瓶颈，使厂内物流不平衡； 生产物料的配送无法准时化、高柔性，导致整个生产流水线经常停机等待； 使工作流、物料流、资金流、信息流受阻，系统效率的提高受到约素，产生巨大的机会成本； 从而不能最大限度的降低物流成本、解决生产中的时空矛盾，挖掘出被浪费的利润源泉。 价 格 竞 争 性 速 度 灵 活 性 成本收缩落脚点 8 “适” 质 量 价格 质量 / 服务 追加服务 张 力 三 角 形 适宜的数量 适宜的目标 适宜的地点 适宜的时间 适宜的质量 适宜的人员 适宜的信息 适宜的成本 过量生产造成的浪费 等待时间造成的浪费 搬运造成的浪费 工艺流程造成的浪费 库存造成的浪费 动作造成的浪费 产品缺陷造成的浪费 JIT认为浪费的七种形式 成本收缩落脚点 消除浪费／增加价值 连续改善／一次一点点 问题就是机会 源头的品质 简单化 目视控制 以客户需求为焦点 针对客户需求而制造 尊重个人 JIT哲学 成本收缩落脚点 供应链上的成本放大及其辫子效应 VMI的成本改善 成本的鞭子效应：错误的方法带来的错误地解决方案的成本 供应链上的双赢模式的形成 链状结构 经销商 客户 装配厂 I级供应商 II级供应商 …… 分销商 供应链上的双赢模式的形成 链状结构 降价 降价 降价 降价 降价 降价 降价 涨价 供应链上库存表现 生产一部宝马745汽车需要几个轮子? 生产100部宝马需要几个轮子? 影子关系 工业动态学定律 单位利润率 ＝m／∑xⅰ 整个行业不赚钱 各自自谋生路，恶性盘剥供应商 n 500 600 500 600 S1 600 800 800 1000 S2 1000 1200 1200 1400 S3 1400 1650 1650 1800 S4 1800 2000 2000 2500 S5 S6 S… 供应链上组合库存竞争策略 网状结构 今后的竞争，不再是企业与企业之 间的竞争，而是供应链与供应链之 间的竞争，尤其是库存控制能力和 抗风险能力将成为聚焦之一。 案例扑捉6－实际操作分析 现在给个实际操作的时间，见下表： 如果n