教练式领导技巧讲义.pptVIP

启发性/可能性问题 是一种开拓思路、促进新发现的发问方式，目的是以期从对方的答案中寻找新的可能性 例子 如果你是老板，你会如何处理类似的问题？ 除了这些方法（原因），还有什么可能性？ 对于这个问题，你还有什么新的提议吗？ 在你以往的工作中，还有什么不同的做法吗？ 挑战/激励性问题 这类问题一般是对一些目前尚未发生的事情或未知的结果挑战或激励作出行动的效果 例子（挑战） 假如他还是不愿意跟你沟通，你会这样做吗？ 既然你的目标达到80%，你可以更快完成你的计划吗 例子（激励） 如果这次合作成功，有什么好处？ 如果这件事一定会成功，你需要怎么做？ 计划/成果性的问题 在发问过程中最后一步，目的是确认对方的承诺及他是否有清晰的计划创造成果 例子(记录并确认） 你决定怎样做？ 你会在什么时候做到？ 你会做到多少？ 你想要的成果出现在何处？ 你需要做什么才可以达到目标？ 发问的出发点 启发性 保持中立的态度 愿意探索新事物 更多不同的观点 有可能性的 存在共赢的关系 引发创造 发问常见的问题 想告诉别人你的想法,但包装成问题（咨之以计以观其谋） 心里已经有答案,却想让对方回答你的答案 对别人会回答什么并不关心 参与的好处：共识、配合、消除异议 发问是温柔的一个指标 镇定 冷静 受控制 发问 乐助 有礼 感恩 仁慈 区分的能力 区分的目的 1、厘清事实与个人演绎 2、让对方洞悉自己心态、信念和处事模式 3、让对方看到可能性 区分的方法 1、专注的聆听 2、有方向的发问 3、厘清差异 事实vs.演绎vs.真相 目标vs.成果vs.渴望vs.障碍 区分的方向 区分的例子 甲部门主管：“乙部门的主管找到一个各方面素质都高的员工，而丙部门的员工，培训比我们部门多，我们当然做得不好！” 区分的例子 事实/演绎/真相 事实：做不好 演绎：条件不够 真相：[我们还不知道，要当面求证] 条件不够是不是等于一定做得不好？ 区分的例子 渴望/障碍 渴望：自己是想做好的 障碍：有乙部门和丙的条件才行 你为自己做好设置了很多条件 区分的例子 目标/成果 目标：将自己部门做好 成果：想不被指责、不承担 我们大家都接受您的解释了，你是否就可以完成目标,这就是你的目标吗？ 回应的能力 回应的目的 　　　　1、反映被教练者言行不一致之处 　　　　2、让被教练者清晰目标与成果的差距 回应的重点 　　 1、有事实根据 ??? 2、突出重点 ??? 3、指出对方在心态与行为上出现的差异 ??? 4、嘉许对方的成果 5、给予建设性的回应而不是批判 对方拒绝接受回应的理由 我本人不是这样的。 此时不是适合作回应的时候。 接纳赞美，拒绝面对弱点 你是故意为难我的。 我以前是这样，现在已改变了。 没有人了解我，他们都误解我了。 别人忌妒我的成就。 你搞错人了，那不是我。 你不理解问题所在。 完全正确，但我不在乎。 教练配合回应的作用 获得更多客观的回应 教练的方向更集中和更清晰 激发对方的潜能 帮助客户认清现况 突出重点——不在小事上吹毛求疵 定出具体改善行动计划 80、90后管理 特点：自我：主张自我的权利，缺乏感恩之心 张扬：喜欢表现自我的机会 贪玩：不喜欢日复一日的工作，喜欢变化 面对压力：抗挫折能力弱 实质：教育缺失，缺乏关爱，培训不够 自杀案例和人不劳动，天诛地灭 中国人的心智模式 反应太快 表达清楚 客观事实 自我保护 管理方法 约法三章： 约法在先，实现公司主动 员工培训：法律法规，规章制度教育 考核经录：让员工得100分，并承诺在行动中兑现。 违规记录及时 不仅可以防范员工再犯，还可以极大地规避“劳动仲裁风险”。 做好违规“员工的思想工作” 善待每一个离开的员工：提升凝聚力 解决问题 问题就是现状和基准（目标）之间的差距！是客观存在的某种事物。 好的问题：那些蕴含着好的答案的问题。 解决问题的高手：是能够定义好问题的人。 问题的归属：问题都是有所有权的。 问题的解决：问题所有者愿意解决。 情感沟通 诚则无敌 感恩员工 传统式 “告诉” 与指教 通过做决策来控制他人 惩罚作为让人服从的有效方式 指出错误； 要解决问题和做决定 分配责任 设定要遵从的程序和步骤 教练式 询问，提要求和倾听 帮助他人做决定 鼓励忠诚，激发创造力 鼓励学习 帮助他人解决问题和做决定 塑造责任感 建立前景引导 教练式领导 领导的不同 平庸的领导——得过且过，要让开； 普通的领导——因循守旧，要