管理咨询各章重点.docxVIP

PAGE \* MERGEFORMAT 1 第一章 管理咨询概论 一、管理咨询是一把钥匙开一把锁的过程 二、管理咨询的作用：预防作用、纠错作用、改善作用、创新作用 三、第一代咨询公司诞生于美国，我国1980年从日本引进 四、管理咨询人员的角色定位：专家、医生、教练员、培训师、管理变革推动者 五、管理咨询基本程序：a业务洽淡阶段；b诊断阶段；c改善方案设计阶段；d实施指导与项目总结阶段 六、项目建议书的主要内容：a项目背景和目的；b客户面临的问题；c解决客户问题的技术思路和方法；d项目内容和成果描述；e项目时间进程和初步计划；f项目组构成与分工；g咨询机构简介 七、ECRS分析法：有没有可以排除的、合并的、调整顺序的、简化的 八、变革的类型：激进式，渐进式 第二章 战略咨询 一、战略的特点：1.全局性；2.长远性；3.纲领性；4.风险性；5.创新性 二、战略的层次体系：1.公司层战略；2.业务层战略；3.职能层战略 三、战略咨询体系 四、PEST分析框架：政治环境、经济环境、社会环境、技术环境 五、行业环境分析的方法：SCP分析：STRUCTURE结构、CONDUCT行为、PERFORMANCE绩效 六、企业资源：有形资源、无形资源、人力资源 七、企业内部能力分析：价值链法： 1.基础活动：内部后勤、生产、外部后勤、市场营销、销售服务 2.辅助活动：企业基础活动、人力资源管理、技术开发、物资采购 八、企业使命的内容：1.企业哲学；2.企业宗旨；3.企业形象；4.企业社会责任 九、企业使命的决定因素：包括内部和外部因素，外部因素有政府、社区、社会公众、供应商、顾客、竞争者和其他利益相关机构等；内部因素有股东、董事会、管理层和员工等 十、愿景的意义：1.愿景能够指导战略和组织的发展；2.愿景描述一个鼓舞人心的实事；3.为内部人员提供指导 十一、确定企业业务经营范围主要考虑的因素： 企业的初始战略；2.产品多元化的发展方向 3.产品市场的变化； 4.政治、经济形势的变化 十二、确定企业业务经营范围的原则： 1.集中优势的原则；2.相对稳定的原则；3.合理性的原则 十三、企业的成长方式： 1.集中型或密集型成长方式； 2.一体化成长方式； 3.多元化成长方式； 4.联盟成长方式。 十四、战略方案评价标准：适用性、可接受性、可行性 十五、战略方案评价和筛选原则： 整体优势最大化；2.竞争优势最大化；3.行业优势最大化 十六、战略发展的技术保证：1.新产品开发；2.老产品生产技术改进；3.生产规模的技术改造。 十七、平衡计分卡四个方面： 财务目标、客户目标、内部管理目标、学习和创新目标 十八、战略审计的内容： 对战略制定过程的审计； 对战略执行过程的审计； 对战略实施效果的审计。 十九、战略调整的方法： 常规的战略调整；2.有限的战略调整；3.彻底的战略调整；4.企业转向。 第三章 组织咨询 一、组织的特征：1.共同目标；2.分工合作；3.责权系统；4.社会技术系统 二、组织变革的过程：1.解冻；2.变革；3.再冻结。 三、组织咨询的程序：1.调研诊断；2.方案设计；3.辅导实施。 四、组织诊断的核心思想： 1.组织是一个有机的整体；2.心态和角色是组织的灵魂；3.流程是组织运转的核心；4.工具是推动路程运转的保障；5.提升组织绩效是一个系统工程。 五、组织效能一般由心态、工具、角色、流程四个基本要素构成。 六、公司治理结构的目标：在企业的高级管理层、股东和董事会三方面参与者之间建立起一种有效的责任关系。 七、四种基本的部门组合方式： 1.职能组合：①优点：促进了组织在职能领域内通过集中使用以专业深度为主要特征的知识和技能实现了规模经济，降低了运营成本和管理成本，实现了集约化管理。 ②缺点：纵向命令链过长所导致的对外界环境变化的反应比较迟钝，职能结构在进行协调时候需要跨越一座又一座法约尔桥，所耗费的时间比较长，精力比较多，协调难度大，从而导致创新乏力，各部门或系统的目标与组织总体目标的一致性较差。 2.事业部组合：①优点：能够适应不稳定的环境中迅速发生的变化，并对各种产品的经营状况有高度的可见性。每个事业部可以保持相当小的规模，以便能敏捷地行动，对市场的变化做出迅捷的反应。因为每种产品都是一个独立的分部，顾客能方便地与对口的事业部取得联系并产生满意感。每个产品事业部都能根据各自的顾客和所服务地区的需要做出适应性调整，而且跨职能协调也非常好。 ②缺点：组织失去了规模经济，不像职能型结构那样让许多人共享同一设施；各产品线的生产经营相互分立，使跨产品线的协调难以实现；技术专业化的缺失也是事业部面临的一个问题。 3.横向组合：①优点：增进了协调，所以能极大地提高公司的灵活