第六单元 哈佛经理管理方法与技巧 第四章 组织管理与系统运筹.pdf

哈佛管理技能培训教程：第六单元 哈佛经理管理方法与技巧 第四章 组织管理与系统运筹(上) 第四章 组织管理与系统运筹 一、组织管理——实现目标的基础　 □ 组织结构：活动与职权相互关系的系统　 一些具有明显任务的人，为了实现共同的目标，就构成了组织机构。组 织图仅仅是组织结构的生组织图是一种规范的文献，它表现了组织机构 应该如何活动，但没有表明组织机构实际上是如何起作用的。因此，组 织结构仅仅是一套组织机构中各种不同的职位和层次之间人为规定的 关系。那么，组织被认为是把组织机构的全部活动划分成各种任务和明 确这些任务之间关系的过程。作为一名管理人员在行使组织职能任务 中，需要解决以下一些问题：　 ①谁将要做些什么(限制)?　 ②谁将要向谁汇报工作(职权关系)?　 ③如何使人们和各种活动联系起来(归类分组)?　 ④如何通过任务分配和职权委派来确定上级与下属的关系(正规的沟通 和汇报关系)?　 如图6 　4 　1所示，组织包括四个基本步骤：　　 确定组织的目标 → 确定各项活动　(顺序、时间等) → 把各种活动按 逻辑进行归类分组 → 分派职责和职权 图6 　4 　1 管理过程中的组织步骤　　 组织的最终结果是要形成组织结构——活动与职权相互关系的系统。从 图6 　4 　2 可知，组织结构是归类各种活动和委派职权紧密结合的一 个系统。因此，进行组织，基本上分为两个步骤或者属于一种二步的过 程：归类各种活动和委派职权。　　 1 归类各种活动 + 委派职权 = 组织的结构 图6　 4　2 组织的过程 管理人员与组织职能　 组织职能有四个要点：　 1 　组织职能是每一个管理人员的职责　 因为组织是所有组织机构的一个绝对基础的职能，所以，各层次的管理 人员都要不同程度地实施组织的过程。当然，组织职责的范围将随着管 理层次的不同而变化。虽然，重大的改组计划是高层管理部门的独有特 权，但是中层和下层的管理人员要负责他们直接管辖的部门或单位的组 织计划的实施。　 2 　任何管理层次上的管理人员都不能随意以他喜欢的方式进行组织活 动　 其实质是说，不能以自己希望的方式去随意设计部门的结构。事实上， 没有一个管理人员可以例外。一个组织机构必须在一系列内部的和外部 的限制因素下工作，如预算、技术、内部技术实力、才能、弱点、控制、 检查和程序、管理目标、宗旨、重点、市场和经济力量、政治和政府规 章，等等。这些约束力和限制因素，对有效地行使组织职能的能力都产 生要求和影响。　 3 　组织的最终产物之一是产生职位或工作　 组织过程的最终结果是产生一个具有行政层次、部门、关系和职权与职 责系统的正式组织结构。组织过程的核心产物就是以某些方式把各项活 动进行归类，并且产生由组织机构的潜在成员来充实的各种职位。　 4 　组织不是一个一次性的过程　 由于组织结构是为了实现某特定的目标而贯彻执行计划的手段，所以组 织是一个不断进行的过程。既然结构在很大程度上是由组织机构的目标 所确定，它是随着上述的内外部限制因素的变化而不断变化，那么组织 过程实际上就是一个连续不断的过程。　 □ 职权和权力的分级原则 这种原则就是要在组织机构中，建立一种职权与职责的顺利流程，形成 一种从上到下的正式关系层系。这种分级链的原则是一种重要的原则， 2 因为它不仅确定了上级和下属之间的职权与职责的关系，而且也制定了 正式沟通和制定决策的界线。　 □ 职权和权力的指挥统一的原则 这个原则要求下属人员只向给他工作指示的上级汇报工作。因为没有一 个人可以同时为两个上级很好地尽责，所以这个原则的实质就是说一个 下属人员应该接受一个上级所委派的职责和职权，并且只能对这个上级 负有责任。　 对指挥统一的概念有一些正当的理由：　 (1)在指令下达的界线内尽可能地减少重复和冲突。　 (2)因为一个人只能对一个上司负责，所以减少了混乱和推诿。　 (3)因为上级对工作的完成负有最终的责任，所以防止了职责的扩散。 　 (4)有助于改善上级与下属之间的沟通和增