职业经理执行力突破.pptVIP

目标分解 企业、组织 图例： 工作链条——上工序的输出（绩效）即是下工序的输入 工作节点 公司业绩 输入 输出 作业环节 绩效是工作流程中各个环节的输出值 输入x 岗位 输出Y 输入a 输入b 输入c 输出C 输出B 输出A‘ 图例 岗位是一个或多个角色的组合；而角色则是一个工作链条上某个节点的功能。 角色1：输出A是输入a的函数A=F1（a）；函数关系F1—代表角色1的功能 角色2：输出B是输入b的函数B=F2（b）；函数关系F2—代表角色2的功能 角色3：输出C是输入c的函数C=F3（c）；函数关系F3—代表角色3的功能 岗位是一个或多个角色的组合 出发点 过程 结果 ? 出发点 过程 结果（绩效） 实例 个人的素质、学历 个人的责任心 个人的工作态度 个人的工作能力 上进心 自我完善、学习提高 如何做？ 是否按规矩认真去做（行动上是否认真执行每一个步骤）该执行的动作是否不折不扣地执行 犯错次数 产量的多少 合格品率 效率—单位时间产量 业务量、销售金额 特点 千里之行，刚刚在足下 进行过程中 结果面，效果面 完成后的情形 柔性、主观性强 过程监控、稽核 一个工作单元（岗位）的输出值，直观可见 与绩效是两回事，恰如昨天的成功与今天的成功是两回事一样 过程是结果的保证——是必要条件，但未必是充分条件 结果才是一个组织，一个企业所追求的目标，企业的生存与发展必须以结果为准 出发点、过程与结果 目标考核里的利益捆绑 企业是一个组织，流程中前后工序、前后作业环节之间会有： （1）??? 既相互区别、相互独立，各自承担责任、“后工序是前工序的客户”----被作为独立单元进行考核 （2）??? 同时又可能互相依赖、某些考核指标不能断然分开，他们在特殊情况下可以互相帮助、互相支持 当某些指标互相依赖、可以互相支持时，我们就不能断然分开，而采用利益捆绑的方式，只是在权重上有所不同。 如何进行有效的绩效评估 １。直线部门主管负责 ２。老板重视、人力资源部门是辅导和协助 ３。主管你要什么？ ４。公司向主管们要什么？ ５。短期与长期的关系 ６。企业文化：上下级关系是工作关系吗？ ７。功夫在诗外 部门经理 组长 工作做了很多 品管员、作业员、经办人员 执行 （作业） 客户（制造部、仓库收货、厂商） 一 竿 子 插 到 底 结果导向，一竿子插到底 小组讨论与发表 企业参加广交会，由你做项目经理，请写出一级和二级WBS结构 个案突破 存在就是合理——“元老问题”的解决方法——诊断方法 合理性 不合理 新官上任三把火：持几分静观态度 刀尖在哪里？如何切入？-----实事求是、摸者石头过河 如何切入？------“有工作计划，却没有实施步骤” 抓住异常-------作业异常报告 当我们部下比较多，或者自己的工作也很忙的时候，我们是无法把部门内所有的事项都了解清楚的，即便是那些工作中的异常事项，我们都可能会是“一问三不知”的。于是我们无法向自己的上级主管交代。为了扭转此一局面，我们有两种选择：一是让部下做工作周报，二是让部下做工作异常记录。 曾几何时，我让部下做工作周报，结果是坚持不上两个星期，然后是连自己都觉得没有兴趣了。原因是毕竟一周时间很短，而经办及课长的工作也毕竟主要是日常生产运作，规划性的比例很小。在这里我也并非是认为周报就真的做不下去，而是说它可能因为部门规模等原因确实暂时不必要，或者是说作为基层主管，我们要能使自己的管理更实际而有效---于是我们可以选择另一种方式，那就是让部下做《工作异常记录》 日期 异常事项 责任者 状况及对策 经理签名 结案日 ? ? ? ? ? ? 《工作异常记录》 （1）、理论联系实际 （2）、针对有问题的部分 （3）、教授讲课的严谨性有麻烦 （4）、画龙点晴：先从问题点处切入 （5）有问题，先问它的合理性＿＿为什么有此问题，为什么以前没有得到解决，有80％的为什么和理由，然后针对性地去解决那20%的问题，这才是真正命准了问题本身，否则就会不切实际、错杀三千。 （6）、依靠群众相信群众，让他们自己做，他一定有80％是可以做的（华伦服装品管经理要换人吗？） （7）给分法与扣分法 例子：合格的工作计划-----第一步做什么？第二步做什么？ 你的工作计划有工作步骤吗？第一个月做什么？第一天做什么，如何做？ 遇到问题就特别重视-----制度只能坚持一个星期：不要撒开一张大网 ----------一些制度太理想 帐篷的四个角：分头动起来 新官上任三把火：问 整体思考、分步行动 新官上任三把火：纪律与绩效之别 纪律不是绩效，尽管其关系密切，做主管的要重在绩效，尤其对于新官上任，这样会让人感到你比较实际。如果一来就很抓纪律，既会造成反对情绪又会给人以