打造高效组织执行能力.pptVIP

构建绩效责任体系 用具体的绩效责任合同来体现，将岗位责任进一步明确； 分成三级绩效责任合同：高层、中层、员工； 实行逐级负责制。 促进工作绩效的改进 建立PDCA绩效循环； 每月作工作计划； 每月作工作总结； 持续改进工作绩效。 3K绩效管理模式的作用 没有真正理解本次绩效管理改进的目的和意义； 偏重于关注评分的高低，还没有将工作重点到如何更好地提高工作绩效； 粗放的思维方式和工作方法； 思考问题不全面、缺乏深度； 还不太习惯于科学的数量管理； 3K绩效管理模式试运行中存在问题 主观认识、思维习惯和工作习惯的问题 计划 类别 编制人 执行 责任人 回顾人 复核人 调整 申请人 审核人 批准人 集团 关键节点 项目 负责人 区域 总经理 地区公司 计划运营专员 集团 计划运营专员 地区总经理 （针对定义的17个关键节点） 集团财务部 集团计划运营专员 集团运营负责人 集团 总经理 项目一级 计划 项目 负责人 部门职能 负责人 项目负责人部门 职能负责人 地区公司 计划运营专员 项目负责人 （影响集团关键节点） 地区公司计划运营专员 PMO会议 地区 总经理 项目二级 计划 部门职能 负责人 部门职能 负责人 项目职能 负责人 项目负责人 部门职能负责人 （影响集团关键节点） 地区公司计划运营专员 PMO会议 地区 总经理 项目三级 计划 个人 或小组 个人 或小组 项目职能 负责人 部门 职能负责人 —— 部门职能负责人 项目职能负责人 —— 计划运营体系 管理体系 定义 及模版 编制 计划批准 编制 完成 时间 编制 完成 定义 执行 责任人 上报 批准 送达 集团层面对各项目的管控计划,每个项目共有17个关键节点(由集团统一定义标准模版) 项目 负责人 地区公司 计划运营 专员→集团 计划运营 专员 地区公司PMO(会议) →集团计划运营专员(OA) →集团运营负责人(OA) →集团投融资中心负责人(OA) →集团会计中心(OA) →集团财务总监(OA) →集团总经理批准(OA) 集团副董事长项目职能负责人参与审批人员 项目启动:取得土地后14个工作日内(以PMO项目启动会的方式确定,详见《龙湖集团项目运营会议管理指引》) 上报批准 地区公司总经理 年末项目计划调整：每年12月15日之前完成 半年项目计划调整：每年6月15日之前完成 批准流程中会议与OA系统审批相结合！提高效率！ 管理体系 计划运营体系 回顾频次及方式 回顾结果 调整批准 完成 时间 完成 定义 频次 方式 检查人 上报前提 上报人 批准 送达 1、集团按如下方式抽查：每月一次（C类）每二月一次（B类）每三月一次（A类） 1、抽查 1、集团计划运营专员 1、集团关键节点完成情况，将在集团运营简报上做统计分析，其中不能完成的将进行通报。（基准以年初和半年审批后计划为基准，如已进行调整，则以最新调整后版本为基准） 1、集团计划运营专员→集团运营负责人（批准）→OA集团公告 PMO（会议）→集团计划运营专员（OA）→集团运营负责人（OA）→集团总经理（OA） 集团投融资中心负责人集团财务总监集团副董事长 每月头3个工作日前 统计报表和分析简报通过网上提交 2、地区公司每月自查并上报（上报方式：网上提交统计报表和简报） 2、地区公司自查 2、地区公司计划运营专员 2、如影响到交地、四证齐全、开盘、营销销售40%、70%、竣工验收、交房等7大节点，要求地区公司总经理作出书面解释，并转入调整批准程序。（基准以年初和半年审批后计划为基准，如已进行调整，则以最新调整后版本为基准） 2、地区公司总经理提交并转入调整、批准程序 每月头6个工作日前 完成批准流程 配套明确的回顾及调整流程！ 面对“计划不如变化快！”，怎么办？ 管理体系 计划运营体系 地区公司在每月第1个工作日之前，以PMO月度运营会的方式，完成项目一二级计划执行情况的总结和计划调整； 地区公司计划运营专员，在每月第3个工作日之前，将上月项目集团关键点计划完成情况及本月项目关键点计划，上报集团运营中心； 集团公司计划运营专员，在每月第7个工作日之前，将集团内项目关键节点完成情况，以集团运营简报的方式，在集团公告； 地区公司计划运营专员，应在每月第7个工作日之前，完成项目集团关键节点计划完成情况的记录和调整后计划的更新。 计划运营体系 管理体系 1 5 6 《龙湖集团进度计划管理体系》 《一级进度计划模板（高层）》 《一级进度计划模板（花园洋房或多层）》 7 《一级进度计划模板（别墅）》 2 《集团项目进度计划管理指引》 8 《项目一级计划指导模板使用指引》 4 《 项目进度计划检查及调整》 3 《项目进度计划编制流程》 管理体系 为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程