非人力资源经理的人力资源管理培训课程.pptVIP

* 离职面谈 行为：留—放 深入：请他提改进意见 始终：保持良好心态 主动辞职 被动离职 留：激励人心 * 只有建议权 资料收集准确及时 了解员工因薪离职比例 直线经理注意 直线经理要做的 留：激励人心 * 谢 谢！ * 文档、视频、互动、角色扮演、测试（性格、人格、职业倾向）、案例、游戏 * * * 角色转换问题：一般情况下，部门经理的提升是由于他的专业业务能力，而不是其管理能力。被提升的这些经理中很多是没有受过系统的管理专业教育的，即便是学习管理专业的人员，从一名普通员工到一名经理的角色转换，也面临管理能力的匮乏的问题。因为管理能力的提高是需要实践经验的，管理能力的匮乏对刚被提升的部门经理提出了挑战。? 人力资源管理技能问题：一般的直线部门经理都认为人力资源管理职能是人力资源管理部门的事情，其实不然，真正带领员工完成具体工作目标是直线部门经理，而不是人力资源部门经理。如果直线部门经理不懂得如何面试、挑选符合部门需要的员工，不懂得如何发挥每一位员工的长处，不懂得如何提高本部门员工的业务能力，不懂得如何创造和谐的工作环境等，这些都会影响员工的工作积极性和最大潜力的发挥，进而影响部门工作目标的完成。目前，直线部门经理的人能力资源管理技能问题不仅给直线部门经理人员提出挑战，也给企业的生存与进一步发展提出了挑战。?? 与人力资源管理部门的协作问题：这里往往出现两种问题，一是两部门的相互越权问题，二是两部门之间出现空白地带。这需要在企业管理流程设计中明确两部门的人力资源管理职能。直线部门经理与人力资源部门经理的合作问题也是直线部门经理面临的一个难题。? * 第 * 第 * 队长——带领团队，明确方向与目标，并激励团队成员共同努力，以达成目标 教练——示范、指导下属，以正确、及时完成任务 裁判-——对下属工作予以评价，并奖优惩劣 公司代言人——代表公司处理各类对内对外事宜 决策者——明确目标与任务，决定是非对错 心理治疗师——当下属工作上有情绪时，要及时与其沟通，消除不良情绪 * * 了解公司的人力资源管理的规章制度: 虽然人力资源管理的一般流程和原则是通用的，但是由于每个企业的自身情况和所处的竞争环境不同，所以每个企业的人力资源管理的规章制度各异。因此，直线部门的经理必须十分了解本企业的人事管理规章，只有这样才能更好的做好自身的人力资源管理工作并且实现对人力资源部门工作的协助 遵守人力资源管理的流程 : 人力资源管理流程是企业管理流程中的一部分，其本身有一定的程序性和稳定性。在既定的人力资源管理流程下，直线部门经理必须遵守这一管理流程，否则必会出现管理混乱的状况。当然，如果直线部门经理认为现存的人力资源管理流程存在缺陷，可以倡导完善其管理流程，但在改变流程之前，直线部门经理必须遵守现有的流程，保证人力资源管理工作的顺畅 明白人力资源部门的主要职能 : 人力资源部门的职责有：招聘与配置、培训与开发、测量与考评、报酬与激励、劳动关系与雇员保障等。直线部门经理首先要了解人力资源管理部门的主要职能才能实现与其的协作。但是，这并不是说直线部门经理要学习非常专业的人力资源管理知识，部门经理的重点是怎样去配合实现上述的功能，或者是明了这些功能的概况和如何运用 清楚公司对部门人力资源管理的需求: 1、对人要选、育、用、留 2、要尊重人力资源管理的专业 3、要呈现出团队的高昂士气 * * * * * 1、分析非人做什么 * 刚才那个表只不过写了两个。 * * * KPI： 企业关键业绩指标(KPI：Key Process／Performance Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 KPI特点： 将公司远景、战略与各部门和个人运作相连接。 与内外部客户价值相连接。（中国企业文化特征之一：功利性。为上级服务，而不是为客户服务） 具有长远的意义（企业的KPI一般与战略相连，时效性很强，甚至可以用很多年。如：焦比。 ） 少而精，可控制。（什么都考＝什么都考不到，把人考的没有特点，考成“高大全”式的英雄或完美人物。华为：8000人的研发部门只有6个指标） KPI基于战略与流程而非功能（领导满不满意是次要的，主要是市场（内外部客户）的满意度，变评人为评事） KPI的实施办法？ Specific（明确的） Measurable（可测量的） Action-oriented（行动导向的） Realistic（可行的） Time-related（有时限的） * * 保健——观念、视野、思路、素质 催眠——入职、心态、企业文化、职业发展 急