管理问题解决方案 林邵斌编译.pdf

在风平浪静 的情况下 ，许 多人 能 够很好地驾驶船舶 。当有风浪或 出现 风暴 时 ，只有行家才 能驾船 。忽视 问 题则容 易使它激化 ，最终总会爆发 。 危机和 良机本质上是一样 的，只要 改 变观念 ，重新评估 ，趁机 下手 ，这样 一来危机则会变成 良机 。 危机管理 中 占有首要地位 的经典信条就是 ： “未雨绸缪 ， 防患未然 。”公司经 营者要有预见危机 的能力 ，这才 是管理 者最高 明的应付危机 的策略 。 火石公司创立 年 以来 ，连续保持着 良好 的业务增长势 头 ，位居美 国轮胎制造业 的首把 交椅 ，并且将其竞争对手好 年 公司远远地甩在后头 。 火石 公司 的公司文化和经 营模 式都充分体现 了其创始人 的经 营理念 。火石 公司 的创始人 哈韦一直坚持把客户和雇 员 都视作 “火石大家庭 ”的一部分 。在这样 的指导思想下 ，火 石 公司专 门成立 了火石 乡村俱乐部 ，对所有 的雇员开放 ，雇 员们不论职位 高低 都可 以很好地沟通和 融合 。在火石 公司 的 家庭价值观 的影响下 ，建立 了雇员对公司的高度忠诚 。 正是 由于火石公司长达 年 的成功发展经历 ，使得该公 司在 战略 、价值观 、与客户和雇 员 的关系 ，以及运作和投 资 的模 式方面都 已经 固定化和缺 乏弹性 ，公司似乎建立 了一个 公式 。公司所有 的经理人也都坚信 ，只要按 照这样 的公式进 行投入和分配 资源 ，公司照样可 以取得成功 。 然而 ，事 实却在 一夜之 间发生 了变化 。法 国米其林 公司 将新 型 的子午线轮胎 引入 到美 国市场 ，这种轮胎较火石 公司 所生产 的传统型轮胎更耐用 、更舒适 、更经济 。米其林 公司 依靠子午线轮胎 ， 占据 了欧洲 的主要 市场 ，其产 品进入美 国 市场后不久 ，美 国最大 的汽车制造商福特公司 即于 年宣 布其所有 的新产汽车将全部使用子午线轮胎 ，这也就 意味着 米其林公司 占领美 国轮胎销售市场 已为期不远 。 面 对 米 其 林 公 司新 开 发 出 的子 午 线 轮 胎 ，火 石 公 司 却 “处 变 不 惊 ”。因为 早 在 世纪 年代 ，子午 线轮胎在 欧洲 市场上侵 占火石 公司 的市场份额前 ，火石 公司就 已经清 楚地 预见到子午线轮胎将会很快被美 国的汽车制造 商和消 费者所 接受 。事实 ，火石 公司预见到 了来 自子午线轮胎 的威胁 ， 并且采取 了行动 。火石 公司在 当时就投 资 了近 亿 美元 （相 当于现在 的 亿美元 以上 ）用于开发生产子午线轮胎 ，公司 专 门成立 了一家生产子午线轮胎 的新 公司 ，同时还将 几家生 产 传 统 型轮 胎 的公 司进 行技 术 的改进 ，专 门生 产 子 午 线 轮 胎 。 面 对 市场 的剧 烈 变 动 变 化 ，火 石 公 司 的反 应 是 够 快 的 了，但 却没有 收到效果 。因为 ，火石 公司虽然对新产 品进 行 了投 资 ，但却没有按 照新产 品的要求 改变 以往 的生产流程 。 作为新产 品的子午线轮胎对生产工艺和工序 的要求都要远 高 于传 统轮胎 ，因此必须 改造 原有 的生产流程才 能保证新产 品 的生产质量和 效率 。尤其是在面对传 统轮胎 即将被淘汰 的形 势下 ，火石 公司没有及 时关 闭那些生产传 统轮胎 的公司 ，而 是让这些公司继续按照原来 的方式继续运作 。 到了 年 ，火石公司 的内部矛盾进一步激化 。公司的 生产能力只有原来 的 ，国内的业务销售额 下 降了 亿美 。 新 型 的子午线轮胎 具有较好 的耐用性 ，是传 统轮胎寿命 的 倍 ，这也使得 美 国市场对轮胎 的需求增长趋缓 。但火石 公司 的经理人们仍然坚信 需求仍在 如过去一样快速增长 ，他 们甚至浪 费 了大量 的精力和 资源 去论证 ，并说服董事会 ，没 有必要去关 闭一些公司 。火