沈阳某一房地产公司人力资源管理咨询.pdf

沈阳XX房地产公司 人力资源管理咨询 客户从1998年到2002年仅不到5年的发展时间，在同市属 于房地产业的排头兵，现有员工90余人。2002年下半 年，公司接受了的管理咨询服务，项目内容包括公司发 展战略制定、组织结构和人力资源体系建设。 通过1个月左右的内部诊断，该公司的主要问题总结出来了 内部诊断主要发现 • 人少机构多，家族色彩比较重 • 施工、采购和人事管理作为局部管理的重点 • 公司需要加强计划（包括项目开发流程整体、月度工作计划、年度经营 计划、资金计划、施工计划、材料供应计划、项目计划和质量计划等） 管理，建立严格的计划管理控制系统 • 公司站在战略十字路口，存在盲目扩张的危险倾向 • 跨部门协作和信息共享困难，主要工作流程没有形成规范的双管回路， 难以形成良性循环 • 缺乏规范的知识管理，以积累开发全程的运作经验和资料，提升开发管 理和运作能力 • 人力资源管理流程整体需要加强，并与战略计划、公司文化密切结合 • 培训考核流于形式，培训效果不理想 • 缺乏竞争淘汰机制，容易形成冗员沉淀 • 业绩、态度和培训考核流于形式，使得月度考核基本上由遵守纪律情况 好坏来决定 • 基层员工固定收入偏低，住房按揭的激励作用不明显，职位、工资和年 度奖金级别少、差距大，影响内部公平 • 物业公司亏损严重，有挖掘成本的潜力 这家公司是比较典型的家族企业，父亲李永荣是总经理，母亲黄家凤负 责公司财务，儿子李小永是副总经理，分管销售和人事部，儿媳妇是采购部 门的负责人，公司成立了几个与房地产相关的下属企业则由他们亲属经营。 公司由于建立了本市较好的一个大规模溪口住宅小区，形成了良好的口碑， 快速发展起来后，感觉房地产行业机会很好，准备向其他城市扩张，并考虑 发展相关多元化。实际情况公司仍然没有快速扩张的实力，资金、人员都还 达不到要求。 “公司现在迅速做大，人才断档，需要加速培养中层管理人员。中层干部是 中流砥柱，非常重要。副总经理的负担很重，经常要参加一线的工作。” “首先是信息传递，高层管理会议之后，副总和部长们很少向基层员工传达 会议精神，而只是生硬地分配工作。员工不理解工作的目的和价值，影响工 作落实。其次质量认证工作中，各部门职责划分不明确，主要是认识培训工 作没有跟上。”接受访谈时总经理如是说。 内部员工也反映了相关看法（如图），如随着公司发展壮大，公司的凝聚力 降低，工作效率下降，部门之间协调困难，管理随意性比较大等，而且对人 力资源管理方面的意见尤其明显。 公司员工对总体的主要关注点 战略 • 实力不够，过快扩张很危险； • 应该考虑行业多元化，分散经营风险； • 专注于中型城市，应该适当考虑小城市和大城市 组织 • 原来部门少，协调沟通容易，现在部门划分太细，相互推委比较严重； • 暂时不宜成立太多下属公司； 人力资源管理 / • 随着公司规模扩大，凝聚力下降，工作效率下降； • 应该力争任人唯贤； • 员工有时感到不受尊重； • 应该尽量做到制度面前人人平等； • 公司文化和经营理念要落到实处，避免形式主义； • 考核只是形式，薪酬不合理 其他管理 • 管理上随意性大； • 中层管理人员基本上是在最高层的推动下向前走； • 相当一部分中层的潜能只发挥了30%左右； • 员工习惯于按指令行动，还不适应按制度主动开展工作； • 部门之间的计划不协调。 房地产E 网 企业人力资源管理的现状 • 企业人员结构不合理 • 岗位职责不明确 • 人员缺少规划 • 人员招聘中合适的招聘不到，招聘过程随意 • 人员培训缺乏，员工发展后劲不足 • 人员考核不规范 • 人员激励措施缺乏科学性 从激励方面看薪酬与考核情况 •