组织行为--组织结构与设计.pptVIP

项目八 组织行为---组织结构与设计 主讲：蒙钟诚 主要教学目标 讨 论 任务一 组织结构认知 组织结构是组织中全体员工为实现组织目标，在管理中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。 组织结构图：又称组织树，它用图形的方式表示组织内的职权关系和主要职能。组织图的垂直形态，显示权力和责任的关系体系，其水平形态则显示分工与部门化的分组现象。 职能结构，即完成组织目标所需的各项业务工作及其比例和关系。 部门结构，即各管理部门的构成，是组织的横向结构。 层次结构，即各管理层次的构成，是组织的纵向结构。 职权机构，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。 组织结构分类 一、直线制 直线制组织结构 一切管理职能基本上都由行政负责人自己执行 。 特点： A、适合组织规模小的组织。 B、组织目标离个人近。 C、个人参与决策的机会多。 D、员工工作满足感强 二、职能制 行政负责人设有相应的职能机构，这些职能机构在自己的业务范围内，都有权向下级下达命令和指示。 三、直线—职能制 直线一职能制的职能机构，是按照一定的专业分工，担负着计划、 生产、技术、销售和财务等方面的管理业务 。 四、分权事业部制 总公司领导下设立多个事业部 ，各事业部都有各自独立的产品和市场 ，实行独立核算。 这种组织结构形式突出的特点是“集中决策，分散经营”。 讨 论 事业部制的优点 第一，每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活地处理市场出现的新情况，并迅速地做出反应； 第二，有利于最高层领导摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥各自的主动性和创造性，提高整个组织的效益； 第三，各个事业部之间可以有适当的比较和竞争，从而达到增强企业活力，促进企业发展的目的； 第四，各个事业部自主经营、责任明确，目标管理和自我控制能有效地进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度可以适当扩大； 第五，事业部作为独立的利润核算中心，容易考核各个事业部的业绩，用以指导组织的战略决策。 事业部制的不足 第一，各个事业部都需要设置一套齐全的职能机构，因而用人较多，费用较高； 第二，各事业部自主经营、独立核算，从各事业部自身利益考虑问题较多，忽视整个组织的利益，影响各个事业部之间的合作； 第三，各个事业部如果过分独立，容易造成资源浪费，比如销售部门、采购部门、营销和品牌维护部门的重复设置等。 超事业部组织结构 五、矩阵制 矩阵制 按职能划分的部门和按产品(或项目，或服务等)划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。 矩阵制组织现在运用得非常广泛，但是，由于有两个实际的权力中心，协调工作的难度较大，需要职能部门与项目管理者团结协作才能很好地运作，否则容易造成两个指挥声音，让员工处于矛盾和无所适从的状态。 六、扁平化 扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。 它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。 任务二 组织结构设计 组织结构设计，就是把为实现组织目标而需完成的工作划分为若干性质不同的业务工作，然后再把这些工作“组合”成部门，并确定各部门的职责与职权。 组织结构设计就是对组织内的层次、部门和职权进行合理的划分。 组织结构设计的具体制约因素 设计组织结构时需要回答的6个问题 组织结构设计内容 组织结构设计 组织结构设计的流程和内容 一、 组织的主要职能分析和部门设计 不同类型的组织，其核心业务或职能不同，需要在组织结构上有所反映，以突出这些职能的地位和作用。 明确了组织的主要职能，在组织结构设计时，就可以在组织结构中有意识地加强该职能，与组织的任务保持一致。 典型组织的主要职能 突出强调研发为中心职能的组织结构 以销售为关键职能的组织结构 二、管理层次和幅度设计 三、部门的岗位职责设计 在进行部门的岗位职责设计时，首先要面对的是权力的划分，在分配了权力以后，就可以对部门和岗位职责进行具体的描述和规范。 集团公司研发部职责 四、管理运行制度设计 当组织结构设计完成，各个部门和岗位的职责明确后，如何使各个部门、岗位真正和谐地运转起来，还有许多技术问题需要解决。 其中，保证组织运行的关键是组织的各种制度的制定和协调。 一般来说，管理工作主要靠管理制