2019年人力资源管理培训课程.ppt

联想集团的考核机制 联想集团的考核实施体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的大岗位考核体系。 联想的考核实施体系框架包括： —职责分解； —目标分解； —目标与职责分解； —考核实施。 * * 美国通用电气（GE）公司是全世界最受推崇的公司之一。前董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇在自1981年上任的20年时间里，使GE的股票升值40倍、企业价值提升25倍，他本人也被称为“美国头号经理”、“世界头号企业家”。那么，韦尔奇在“管人”上有什么奇招妙法他又是怎样调动员工的工作积极性的呢?韦尔奇说得十分简洁——调动员工积极性的目标，就是让每个人对自己的作用、责任和奖励都一清二楚。 * * * ４３％的企业导入，同ISO认证一样，未来５年将普及。 2、绩效的特点 多因性 多维性 动态性 * 指员工绩效的优劣不是由单一因素决定的，而要受到主、客观多种因素的影响。 内 知识 因 能力 绩效 外 激励 因 环境 多因性 *  绩效的多因性：　 　 P=f(M,A,E) P(performance)——绩效 M(motivation)——激励 A(ability)——能力 E(environment)——环境 * 绩效的评价应从多个方面进行，即需沿多种维度去分析与考核。一般来说，绩效考核可以从工作业绩、工作能力和工作态度三方面（三个维度）进行。 例如：一名工人的绩效，涉及产量指标的完成情况，产品质量，材料消耗率，能耗，出勤情况等，乃至团结、纪律、服从等方面。 -----一位部门经理的绩效不仅通过其所在部门的经营指标反映出来，还包含他对部下的指导、监控及他在工作中表现出来的主动性和创造性等 多维性 * 　　绩效是动态变化的，具有时间的概念，即员工的绩效会因时间、空间、工作任务和工作条件等相关因素的变化而不同，从而呈现出明显的动态变化特征。 因此，评价员工的绩效，应该是全面的、发展的、多维度的和权变的，力戒主观片面和僵化。 动态性 * 二、项目绩效评价的基本问题 １、项目绩效评价的含义 绩效评价就是用项目评价体系和确定的评价方法对员工在项目岗位上的行为表现和行为结果进行定性、定量的评价。 以工作目标为导向的综合管理过程 重点强调工作结果的评价 * 2、绩效评价的程序 项目规划阶段 项目实施阶段 项目收尾阶段 １、建立业绩评价体系 ２、确定业绩评价方法 ３、确定项目期望业绩 １、测量实际业绩 ２、比较实际业绩和项目标准 ３、获得评价结果 最终测量业绩成果 * 3、绩效评价的目的 奖惩（管理目的） 有针对性开发员工各种潜能（开发目的） 为了改善员工的工作绩效并最终提高项目的整体绩效（战略目的） * 人力资源规划 工作分析 人员调配 薪酬管理 招聘录用 培训开发 绩效评价 ４、绩效评价与人力资源管理其他职能的关系 *  三、建立项目绩效评价体系的步骤 确定项目组织的评价指标　 确定项目专业班组的评价指标　 确定个人的评价　　　　　　指标 确定评价指标的权重 *  备注：①应构建合理的绩效考核指标体系 绩效指标应当有效---涵盖考评对象的全部工作内容，不能指标缺失或溢出 绩效指标应当具体而明确---明确指出到底要考核什么内容，不能过于笼统，不能产生歧义 绩效指标应当具有差异性---对于不同岗位，考核指标应有不同；对于同一个岗位，不同的指标权重应有区别 绩效指标应该具有变动性---指标、指标权重都应该随着岗位工作的变化而及时做出相应的调整 * ②绩效考核的主体 直接上级 同级同事 客户或供应商 直接下级 被考核者本人 外界绩效考核专家或顾问 *  １、确定项目组织的评价指标 客户满意度 技术、质量 成本 时间 *  ２、确定项目专业班组的评价指标 成　本 时　间 质　量 *  ３、确定个人的评价指标 个 人 指 标 项目管理者 项目技术人员 项目执行人员 * ４、确定评价指标的权重 权重或权数：是指某考核标准（要素）在整个考核标准（要素）中所占的比重。 权重均以百分比表示，一般称为配分或分值。 权重(配分)的大小表明了该项评估要素的重要程度。 在企业管理活动中，不同时期、不同发展阶段会有不同的侧重点。在绩效评估中对于这种侧重点，以权重大小的方式表示出来，以便引导下属的行为。 * 四、绩效评价方法 １、比较法 在考核之前，先选出一位员工，以他的各方面表现为