集团公司人力资源管理架构思路文件.docVIP

- 1 - 集团人力资源管理思路大纲 尚才咨询 一 组织架构重组 : 根据集团公司的战略规划和短期目标确 定组织架构 , 职能划分 , 部门设置 ; 根据各部门业务量的大小 定岗定编 ; 流程优化 , 国内企业流程管理上普遍存在流程不 清, 缺少疏理的特点 , 应根据价值链原理 , 适应以最快的速 度满足客户需要的宗旨 , 优化业务和管理流程 . - 2 - 子公司治理 - 3 - 董 事事会会 董 决 策策体体系系 风风 险险 控控 制制 体体 执 行行体体系系 决 执 系 系系体体系系系系 系 系 监 督督机机 授 权权机机 激 励励机机 监 授 激 制 构制制 制 制 构 制 二 招聘与配置 : 充分掌握国内人才市场供需状况 , 配合企 业战略规划 , 制定人力资源发展规划 ; 根据业务特性和岗位 要求, 建立关键岗位的能力素质模型 ; 理顺招聘流程 , 规范招 聘制度 , 确保最合适的人才到合适的岗位 . - 4 - 通过人力资源规划，让集团高层了解 公司 HR工作现状、年度目标及重点 公司年度 H R重点业务策略 公司 HR专业化能力提升策略 公司年度 H R重点工作推进节奏 HR工作的组织保障 成功的人力资源战略框架 改善的财务业绩 3. 建立业绩导 向的文化 4 招聘 5 发展 人才 人才 2. 提出 EVP 7. 保留 6. 为人才发 展 人才 创造空间 1. 贯彻人才意识 1 贯彻人才意识 2 提出员工价值承诺 - 5 - 3 建立业绩导向文化 4 招聘人才 5 发展人才 6 为员工发展创造空间 7 保留人才 战略应该与能力素质模型结合 - 6 - 能力素质必须能推动战略的实现，以保证 产品与服务 组织的 变革能够与组织愿景、使命及企业目标结 核心竞争力 部门的能力 合起来。 能 能力素质 力对员工素 个人的 模型 质的要求 能力 素质 能力素质库 个人能力素质模型集成 根据能力模型， 组织培训 通过对员工关键行为表 和职业发展设计， 从而加 现的评估，确保其具备 强企业的核心竞争力 招聘与任用 培 训与发展 考核与评估 个人能力 薪酬与晋升 模型 员工的薪酬以及升职 应基于个人能力评估 能力素质模型构建 - 7 - 领导能力 诚信自律 核心能力 综 合管 理能力 弱 决策能力 强 弱 学习思进 后台支持 管 理部 前台 专业技 术部 组织协调 能 门 支持管理岗位 门业务管理岗位 求真务实 精诚协作 兼备综合管理能力 与支持管理能力的 兼备专业技术能力 及综合管理能力的 力 项 目 / 任 务 以客为尊 人 支持岗位 业务岗位 管理能力 具备较强后台支持管理 具备较强专业技术能 能力, 较弱综合管理能 力, 较弱综合管理能 弱 三 绩效管理：关注焦点：绩效合约、绩业 绩辅导与跟踪、 绩效考核的客观公正性与畅 通的绩效反馈通道。 平 衡 计 分 卡 的 组 成 部 分 财务类指标 例如： ?投资回报率 ?现金流量 内部营运类指标 客户类指标 例如： 例如： 公司战略 ?客户满意度 ?安全事故率 ?市场份额 公司愿景 公司使命 ?工程项目完成周期 学习发展类指标 例如： ?新业务服务收入 ?内部员工满意度 - 8 - 价值观 人力资源管理的核心 —— 价值链管理 （创造力：激励） （价值实现与价值增值） 价值创造 价值评价 价值分配 创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值， 价值创造理念的整合 知识创新者和企业家是 企业价值创造的主导要 素。 2：8 原则 依据战略要求对价值贡献 序排 评价机制与工具 以素质模型为核心的潜 能评价系统 以任职资格为核心的职 业化行为评价系统 以KPI 指标为核心的绩效 考核系统 以经营研讨及中期述职 报告为核心的绩效改进 系统 以提高管理者人力资源 管理责任的绩效管理循 环系统 分配机制与形式 多种价值分配形式，机 会、职权、工资、奖金、 红利、股权、信息、分 享、认可、学习等 分权的机制与分权手册 分享报酬体系的建立 两金工程 （金手铐与金 饭碗） 报酬的内在结构与差异 富有竞争力的报酬水平确定 核心是组织权力与经济 饭碗） 报酬的内在结构与差异 富有竞争力的报酬水平确定 核心是组织权力与经济 报酬的内在结构与差异 富有竞争力的报酬水平确定 核心是组织权力与经济 利益分享 绩 效 管 理 的 七 个 方 面 - 9 - 强化绩效 驱动行为 建立一致 关注真正 的 重要的 平衡综合 与简化 平衡短期 创造信息 与 透明度 运行价值 基础战略 绩效构成组织结构 - 10 - 管 理 结 构的 重 要性 平 衡 组织的绩效考核 个人能力 关键绩 部门一 部门二 部门三 一 流程 服务市场 二 产品 绩效管理要完成以下的工作 设计绩效管理系统 绩效指标体系的