企业文化的内化概述.pptVIP

企业文化的内化是在企业文化向内传递价值观和精神理念的过程，也是在企业内部落实的过程。这个过程包括三个层面： 所谓内化就是在组织内部不断渗透、产生影响和发挥作用的过程。 内化就是要使组织公开宣称的价值和信仰体系转变为实际的价值和信仰体系。在这一过程中，领导层必须首先实现这个转变。否则内化就成为空谈。 海尔理念－只有创业没有守业。 海尔精神－敬业报国，追求卓越。 海尔作风－迅速反应，马上行动。 海尔管理模式－日事日毕，日清日高。 海尔人才观念－人人是人才，赛马不相马。 海尔用工制度－三工并存，动态转换（三工：优秀员工、合格员工、试用员工） 海尔营销观念－市场惟一不变的法则就是永远在变。 只有淡季的思想，没有淡季的市场。 卖信誉而不是卖产品。 否定自我，创造市场。 海尔名牌战略－要么不干，要干就争第一； 国门之内无名牌。 海尔质量观念－高标准，精细化，零缺陷； 优秀的产品是优秀的人干出来的。 海尔服务理念－用户永远是对的。 海尔资本运营理念－东方亮了再亮西方。 海尔市场开拓理念－先有市场，后建工厂。 海尔国际市场战略－先难后易。 海尔发展方向－创中国的世界名牌。 所有这些格言和口号都表达了海尔的核心价值观，它们代表了海尔的基本信仰和准则，为所有员工指明了共同方向，为他们的日常行为提供了指导方针。 企业文化建设过程中，最常见的现象就是价值观和精神理念仅仅是以格言和口号的形式存在，并没有成为企业行为的指导方针、基本信念和行为准则。即企业公开宣称的价值与信仰体系与实际运作的价值与信仰体系两者共存的现象。这就是所谓“两层皮”现象。 当两种文本较少重叠时，说明公开文本远未取得广大员工的共识，这时的企业文化还是一种弱势文化； 当两种文本的重叠部分较大时，说明公开文本已获得了广大员工的广泛认同，这时就形成强势文化了。 前些天我去一家很大的企业，这个企业在1995年就请了国内很知名的一个文化泰斗，他是很早就研究企业文化的一个教授。去年又请了一个知名咨询公司策划了一套。但这个企业现在还是执行不下去。为什么执行不下去?原因很多,其中之一就是概念模糊，理论堆砌。找一些教授来讲道理，但是就不说怎么干，浮在上面。 另一个的问题就是填鸭式的灌输，我弄完了这套文化你就听就是了。就是靠硬性灌输，员工本来就不理解，他们不理解的东西也就不认同。再一个问题就是言行不一。言行不一的主要表现是什么呢？老板一开始就是在做“花”，请专家弄一套文化体系，外面的人来的时候给别人看，告诉别人这是我们的企业文化体系。 每个企业组织文化的大背景下还会产生出每个部门的群体文化（或称部门文化）。 部门管理者不仅需要认识到部门文化的重要性，而且必须将企业的价值观、精神理念融入自己的部门，并在此基础上积极营造属于自己的部门文化。 部门必须带领其成员创建一种基于绩效的人性化管理的部门文化，对部门未来做出更加鼓舞人心的规划，不断带领员工向更高的目标努力，帮助员工在未来获得成功。这是部门文化建设的基础和根本。这个基础也就是绩效管理。 绩效是员工在工作中设定目标、跟踪目标和完成目标的过程中的能力表现和衡量结果。它包括绩效能力和绩效表现两个方面。 创造基于绩效的部门文化，首先要给员工一个正确的绩效概念。使员工有一个正确的心态和心理准备，把员工的思想统一到绩效上来，让员工树立工作就是追求高绩效的意识和观念，让员工的工作更加着眼于未来、更加清楚未来的努力方向，掌握自我绩效管理的技能，不断创造高绩效。只有这样，绩效方案才能得到拥护，得到执行与落实。 为此，部门管理者必须做好5项工作： 一个机制完善、追求卓越的企业，其企业文化的打造绝非仅仅是决策层的事，企业各个部门同样应具有主动配合企业文化建设，打造自身核心部门文化需要。基于企业文化大框架下鲜明、个性化的核心部门文化的打造，不仅是企业内各部门经营管理效果比拚的焦点，也是企业文化建设保持活力的重要基础。  部门文化建设是对企业文化基础的打造，是对企业文化的实践、完善与创新。和面临同质市场中激烈竞争的企业一样，企业部门间同样也面临管理效果好坏之比较、竞争力强弱之分别，而这完全要取决于不同部门对企业文化的理解、贯彻和创新实践的程度。 企业文化的第一层级外在形象的统一，可以通过企业的行政规定来落实；第二层级制度体系，不仅要靠企业的硬性研究，还要考验各部门落实力度和手法；第三层级企业的核心理念和价值观，相当大程度取决于部门的理解程度和创新实践能力。 第三层级正是部门文化建设的核心问题。举个例子，处于同一企业文化氛围下不同部门的员工在天知